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第五章，绩效评估第一节，1，绩效评估的功能管理功能（绩效评估最主要的功能）A，薪酬管理，B，晋升和辞退，C激励开发功能A，职业发展计划，B，组织发展2，绩效评估的原则A，公平公正原则B，公开透明原则C，制度化原则D，弹性原则E，可行性原则3，绩效评估的周期美国公司倾向以一年为周期，日本商是半年或一年评估一次，也有部分的企业会在员工完成某一特定任务后即针对员工这次的表现进行绩效评估。

1、由此可知，几下评估的周期在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征进行适度调整A,员工特征，如果任务简单而员工又具备所要求的能力，主管采用标准的评估周期为宜；如果员工具备熟练且专业化的能力就可以在每一项任务完成时进行评估，对于基层人员，他们的工作绩效可以在较短时期内得到一个好或不好的评估结果，周期可以相对短些，对于管理人员和专业技术人员他们只有在较长的时间内才能看到他们的成绩，因此周期要长些。

2、B，任务特征：对于任务绩效的指标，可能需要较短的评估周期例如一个月，对于周边绩效的指标则适合较相对较长的时期内进行评估，例如半年或一年。

一般情况下，绩效评估以一年12才为宜。

3、4，绩效评估的过程A，观察绩效信息B，记录绩效信息（包括大脑记录和书面记录）C，分析与评价绩效信息D，反馈第二节，绩效评估的内容1，绩效评估内容的理论演进工业上使用绩效评估制度，由19世纪初苏格兰的棉花工厂主任欧文所创，他用记事本每天记录员工勤务状况，并以颜色表示其工作成绩，1917年有卡斯将军导入美国陆军，1919年开始应用于民间企业，1923年美国公务机关开始推行绩效评估制度，20世纪初，绩效评估系统主要用在军中与政府机构，到了第一次世界大战后，工业界才普遍用来评估员工，指导第二次世界大战后才广泛应用在管理人员的评估方面。

4、科学管理人际关系系统理论权变理论绩效评估在科学管理之前，大多以主观的方式来评估，例如人格特质，正直，合作，创新，忠诚等，随着组织重视科学管理，强调内部有效运作的理念的发展，绩效评估的依据也有所变化，即更倾向于通过观察与实验的方法找出最佳工作途径，并制定出客观的绩效目标与标准，这样绩效评估越来越走向客观与细致人力管理理论兴趣与1830年，至1860年左右，研究重心由组织结果转向组织中的人的因素，偏重员工行为与非正式组织的研究，重视员工在组织中的互动与参与至1960年左右，系统理论学者主张组织的研究必须注意组织与外在环境的关系，兼顾组织静态与动态的层面。

5、1970年以来，权变理论成为组织理论研究的重点，绩效评估因变动与需要而有所适应，在评估目的与方法上更为灵活，以充分发挥其功能。

6、2，绩效评估内容的分类可以分为三类A，德，能，勤，绩B，重要任务，日常任务，工作态度C，任务绩效和周边绩效；根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可以将绩效评估的内容分为任务绩效和周边绩效任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量，质量，时效，成本，他人的反映等指标来进行评价，周边绩效是指对员工工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。

7、，管理人员绩效评估的内容A，决策B，理解和掌握专业知识C，影响他人D，信息收集及传播E，人际关系F，自我管理4，研发人员绩效评估研发部门绩效评估指标可分为A，战略性指标，包括该部门与工作经营理念的契合度，与公司研发政策的配合度，与公司战略目标的共存度B，技术性指标，包括该部门在某一时间中所获得的专利数目，咋某一时间中所发表的有价值的论文，在某一实践中研究成果的报告件数，在技术方面的开发成功率C，管理性指标，包括缩短研发所需时间，节省运作及试验费用，减少调整及检查费用，研究发展贡献率=研究成功贡献率/研发人员费用D，商品化指标，包括开发投资效率=产品开发获利额/研发专案投资额，畅销商品比率=畅销商品种类/所有开发产品总类，商品市场占有率=公司商品/全市场商品，客户投诉损失率=客户投诉损失金额/销售额E，经济性指标，包括回收指标=（售价-销售成本）*年生产额*销售年数/（研发费用+市场开发费用+建设费+营运费），研究报偿指标=五年中该商品化产品累积的税前净利/五年中累积研发费用的支出。

8、5，销售人员绩效评估内容可以从人格特质，行为特征以及成果导向三个角度来进行。

6，一般员工及相关评估的内容自主性，工作态度，团队精神，对工作的忠诚度，对公司的向心力，工作效率，专业知识，品德表现第三节，绩效评估主体的选择与培训1，评估主体的选择要遵循以下原则A，熟悉被评估者的工作表现B，了解被评估者的工作内容和工作性质C，有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观的提供评估结果D，有助于进行绩效评估2，评估主体的类型直接上级评估，同事评估，员工自我评估，下级评估，顾客评估，专家评估A，直接上级评估（最主要最常用的主体）,优点：直接上级所处的位置能更好的观察员工的工作绩效，其二，绩效评估是直接上级引导和监督员工的上佳手段，其三，绩效评估有助于直接上级对员工进行培训和开发缺点：直接上级可能会因为与员工的私人感情甚好而强调其业绩突出的某一方面，忽视其他方面，给他一个较好的绩效评估结果，或者因为直接上级与某位员工有私人矛盾，就无限量的夸大其绩效不好的一面，从而失去绩效评估本该具有的真实性和客观性。

B，同事评估优点：同事之间的竞争和工作压力是一个极为有利的激励因素，原因在于如果把同事互评作为其绩效评估的依据之一，同事之间会考虑到其他同事评估结果对自己的影响，就会基于不偏不倚的态度来进行评价，同事之间的互评不是针对某个人是包括众多人的观点在内，所以客观性较强，如果员工意识到同事的评估将是其最终绩效结果的依据之一，员工会表现出更高的积极性和工作效率缺点：存在同事之间的故乡吹捧，因为这样会使大家共同获利，使评价结果偏高的现象，同事之间的友情，敌意，恩怨等因素都会影响到他们对评估客体评估结果。

评估结果还会引发同事之间的争吵紧张工作积极性降低的现象。

C，员工自我评估自我评估可以提供有效的信息，原因在于其一，许多员工都了解自己在工作中哪些做得好，哪些是他们需要改进的，如果给他们机会他们就会客观的对自己的工作业绩进行评估，并采取必要的措施改进其二，如果直接上级的评估和员工自我评估在某些方面趋于一致，两种形式的评估得出的数据就具有集中性。

其三，自我评估会使员工在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动但是员工自我评估的结果一般都比上级评估的结果高基本上，员工自我评估的运用都是和直接上级的评估的运用相结合，通常是先由被评估者自己对自己的工作继续熬进行自我评估，然后直接上级再评估，最后结果又被评估者和直。