十二五规划之集团战略(DOC7页).doc

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战略规划至少要实现四个层次的目标:明确短、中、长期发展目标和发展模式；明确10-20年的方向；确定十二五战略总体规划(包括全集团、总部、子集团、事业部)；确定具体的业务计划和预算，特别是在短时间内解决一些热点问题(大枣福利)以调动变革的积极性。

1、转变经济发展方式，以高新技术和信息技术为支柱，以节约资源和保护环境为基础:念叨“做什么最好？”规划前期开展重大问题研究的意义采取政府主导、部门主导、专家咨询、公众参与、全面衔接、分级发布的组织模式，进一步增强规划的战略性、指导性、约束性和可操作性，系统规划、科学实施，促进首都经济社会全面协调可持续发展。

2、发展模式的本质是从现象中提取本质和规律，通过对本质和规律的优化、导入、升级和个性化解读，将其转化为企业集团战略认知的深度凝结，构建自己的超高速增长理论，助推集团跨越式发展。

3、应在节能与新能源汽车并行互动、共同发展的总原则指导下，规划电动汽车技术发展战略。

4、推动文化大发展大繁荣，提升国家文化软实力；加快改革步伐，完善社会主义市场经济体制；实施互利共赢的开放战略，进一步提高对外开放水平；全党全国各族人民团结一致，为实现“十二五”规划而奋斗。

编号:时间:X，X，2021蜀山学道难，学无止境。

5、页码:第7页共7页十二五上海系列演讲中的集团战略(很多企业喜欢总结子公司的战略，所以我必须要问，你们整个集团想要什么？如果集团在为子公司保驾护航，子公司乱需要预算和支持，每个都要把自己的产业做强做大，然后你在子公司之间分配资源，那么你给与不给都是错的。

诸葛亮说得好，不审时度势，宽严相济。

不审时度势，就是失败，就是错误。

整个集团没有制定战略方向。

子公司推出一个产品，做一个投资，需要这么多预算，这是不对的。

你肯定它，或者否定它，或者给它打个七折，都是不对的。

6、为什么在没有指导的情况下做出这样的决定？这是单个公司战略的思维逻辑。

我们通常说的集团战略，是由几个分子公司组成的联合体。

7、集团需要有一个整体战略，每个子公司要有自己的分支，基于角色，基于任务，基于执行的战略，以整体战略为基础。

8、李嘉诚说得好，集团就是一个剧本，每个子公司就是剧本里的一个角色。

子公司无权制定自己的战略，子公司必须根据我们集团的战略制定自己的战略。

其实很多群体对群体战略没有意见，这是很弱的。

最后，他们依赖游戏，这是非常不可取的。

集团战略是整个集团运作的共同纲领。

一个好的群体策略一定要让所有的子群体都觉得群体这次做的策略是为了我的利益，也是为了我。

好的方面，要照顾到所有的利益，说出每个人利益的最大公约数，求同存异。

不利的一面是，集团战略必须赋予每个子公司以命运。

我经常强调，子公司没有行业特色，只有赋予特色。

你说赋予他们是什么意思？如果你是另一个集团的子公司，你可以做其他的事情，但是因为你是我的子公司，我要求你做的事情符合这个行业的规律，但是同时。

(企业建立集团战略是因为企业内的利润是分等级的。

最低层次是产品利润。

很多企业赚的是产品利润，但一个真正的公司不可能一直靠做产品赚钱。

产品有多少钱？计算固定成本和可变成本时，毛利结构卡在那里，无法改变。

最后，你可以赚更多的钱。

这是死的。

再高一点就是公司利润了。

我举个小例子。

比如电缆公司，电缆可以赚钱，但是炒铜可以赚大钱。

在不锈钢公司，不锈钢不一定赚钱，但是炒镍铬可以赚很多钱。

这叫公司利润。

公司利润是经营性资产。

你看五星级酒店不赚钱，资产每年都在升值。

现在有多少公司有销售却没有市场？什么意思，他们每年都有很多销量，但是没有市场，他没有营销网络，他的销量不是必然的。

我不知道他们明年是否能达到这么多的销售额。

这类公司的存在是没有意义的，其发展也不是必然的。

而营销网络是一笔很好的资产。

最高境界是集团盈利。

我们认为一个集团往往要赚取一种叫做集团利润的东西，集团利润是由产业组合、协同效应、资本循环、国内市场、宏观调控等因素构成的。

集团的利润是由集团内部精心设计的行业、公司和产品结构形成的。

越有计划性的群体，外面的市场就越大。

计划经济越强，外部获利就越强。

(在集团企业中，我们必须重新认识集团及其发展规律。

第一，过去我们认为一个集团只是投资人合规管理下的投资人。

我们的母公司作为投资方，合规管理子公司。

错了，好的团就是整体设计一个集群战，我们要打一个集群战。

为什么一个集团公司能打败私企？你讲机制、讲动力、讲制度，是打不过民企的。

最后你打私企是因为他们是泥脚，你穿的是靴子。

另一方面，穿靴子的人也不要拖泥带水的去打仗，要按照自己的方式穿靴子。

第二，过去我们特别强调参与国际竞争会让大家变得很优秀。

现在特别强调内部靠规划，外部靠市场。

至于国际化，这个问题退而求其次。

第三，过去我们特别强调专业化的崛起。

想做企业，就要把专业做好。

简单来说，就是要潜心于特长，拼命做研发。

最终攻克了专业的难点，才能让公司成功。

但是我们忽略了国际公司在我们面前四面楚歌，我们要追上他并不容易。

所以我们就变成了一个新的理念，就是先做起来。

这个思路就是用半径来改变高度。

没有半径，就没有高度。

这个半径大概是整个产业链，一个大产业链。

否则不说跨产业链，就用这个产品，整个价值链的上下游都卡住了。

当然，我们特别强调，半径越大，效果越好。

这是我长期以来的呼吁。

第四，过去我们强调每个板块的自然属性，现在我们把重点放在属性上。

以前我们认为应该是这样的，比如我所在的房地产板块，应该是指房地产行业的优秀企业是如何运作的。

其实是不对的。

我的房地产子公司和你的完全不同。

如果你的地产子公司主要做的是优秀的产品，回报的是现金，那么我的地产子公司大概会为我产生大量的利润来支撑我主业的崛起。

第五，另外，过去我们特别注重一个企业的市场化运作。

现在，我们特别强调:第一，宏观调控，母公司的宏观调控。

你把这个产品给B的一个子公司，这个客户给B，这个产品给B，区域重新划分。

这种规定的背后，往往是子公司抱怨我们，把自己的左口袋放在右口袋里。

当一个母公司经常进行宏观调控的时候，子公司搞不清楚你在乱搞什么，产品在绕什么，客户要做什么，但是我们可以很清楚的区分放在哪里，资产价值更大。

【/h/】第六，过去我们认为成功的开发导致了企业的一些能力。

现在我们慢慢发现，你的企业有了一些能力之后，能力才能走向成功。

有人说这句话是绕口令，不是绕口令。

比如我们公司要并购，但是没有人才并购怎么办？借助外力，或者雇佣联盟，我们也会借助能力完成发展。

在集团层面，我们的特殊理解是，集团的本质是以内部计划、内部计划、外部市场、内部计划形成外部市场能力，往往表现为集中管理、平台共享、能力资源互补、投资周期交替、回报周期交替。

投资你的公司，不要想尽办法，所有项目都要拿钱出来。

投资周期要交替，回头看回报周期也要交替。

不上学的时候，每个孩子都找你要学费，然后当天大学毕业，全部开始挣工资。

这个家庭很不幸。

老大要养老两个，老二要养老三个，老四要一起养老。

最后老六快毕业的时候，老板和老三都已经娶了媳妇，老六也就随随便便跟他们结婚了。

很多企业你去看，是很可怜的，同时，最后一个项目，而且这个项目是紧抓不放的，你需要一次性资金到位，那你的公司就倒了。

另外，内部交易，优势互补，劣势对冲，很多企业都是通过这八个方面形成内部计划。

所以我就说，计划经济，不要庸俗化。

计划经济是计划吗？不是，计划经济的本质是通过各种内部调节，形成市场经济的强界面。

(然后我们认为关于集团战略有几个常见的问题。

子公司战略简单合并后，视为集团战略，集团被子公司绑架。

不采用强力突破策略，而是采用简单的分析策略，得到一个线性的、机械的、封闭的策略。

，集团战略未能有效把握国家政治、金融、经济、行业趋势的发展脉搏，集团战略规划变成了自说自话。

明年企业我要几个亿？，未能站在行业和产业链的高度，动态把握企业的战略定位。

很多企业是做生意的，不是做实业的，非常可惜。

一般来说，要做行业领袖，就得做行业。

做实业和做生意是两回事。

做行业考虑的是如何做好整个行业。

我自己也没有固定的角色。

我不断地在行业内套牢，把握战略资产，占据有利位置。

，很多企业也犯了一个错误，没有将发展理念、资本运作等宏观因素融入战略，而是停留在产品、产能、采购、营销、服务等层面做所谓的集团战略。

我看过很多企业的集团战略，其实就是明年如何增加产能，如何做技术改造。

我真想把它撕了。

很多一线干部一年到头做出了实际的产品之后，你让他坐下来，放下机枪，拿起指挥棒，讲我们用什么样的战略打败对方，甚至在接下来的一年一年里，用什么样的战略打赢战争。

他想不出主意。

真正的领导者必须运筹帷幄，用制度取胜，用一张纸写一个计划，让别人执行才能取胜。

一个领导者必须能够像一个军团指挥官一样给下面的指挥官打电话。

指挥员要指挥战争，我的指挥员要给指挥员几个原则。

按照这个原则，指挥员指挥战争才能打赢，我亲自指挥战争，都是低级的。

当然，最高境界是给指挥官讲几个大道理，他再给指挥官讲几个大道理，然后指挥官就按照这些大道理去指挥，去打赢战争。

这个水平就更高了，群主应该这样做。

，很多集团都有战略，但是缺乏推动集团战略和总部战略的部门。

总部无法承担集团战略的整体规划和组织实施。

一个集团的战略是由总部和子公司共同制定的，但是在战略实施的过程中，很多集团忽略了总部也应该有战略，否则总部就没有组织，没有能力。

至今，很多企业仍然把总部和子公司看得几乎一样。

，子公司要根据给定的属性制定策略，服从大局。

，集团战略在规划的过程中，有很多老板对集团发展中隐藏的发展理念和发展战略有很多很好的想法，但是他没有总结出来，所以不总结就无法优化，所以他一直按照自己屡试不爽的招数制定战略，最终会失败。

为什么？成功的模型没有经过测试和开发。

另外，因为它一直在你的脑海里，你从来没有表达清楚过，所以比较粗糙简单。

一般比赛还好，比赛升级了你也应付不了。

总的来说，为什么很多老板都相信成功的做法？因为未来是未知的，是恐惧的，所以我们一般都是抗拒未来的，所以一旦有了办法，我觉得很好，我就会不断重复。

比如史玉柱靠轰炸广告成功做了脑金，也靠轰炸广告成功做了脑白金。

全国都看到了他的黄金搭档和黄金美酒，他的修行很累。

但你说像史玉柱这么多次成功，突然很悲伤地宣布自己的策略不合时宜，自我反省后又创造了新的空间。

你能做到吗？一个过分自信的人，尤其是在实践中，可能是战略上最脆弱的，他的战略无法提高。

你一定要记住，天才在战略上是没有用的，天才是最可靠的，所以天才可以想出一个奇怪而伟大的战略，但是他的战略是无法改进的，因为天才是直观的，天才可以分解它。

它分为第一步、第二步和第三步。

因为这样的战略是人人都可以参与的，人人都可以集体决策的，虽然人才第一次制定的战略不一定高明，但是他有一个循环学习提高，螺旋式上升的过程。

所以你看，就世界而言，很多成功企业的负责人往往都有谦逊、爱讨论、民主等特点。

那种很有统治力的老板，暂时可以促进企业的成功，但从长远来看，还得结合协商、民主、反思的特点。

由于发展深处的一些发展哲学和简单的管理哲学不够清晰和字面，缺乏对这些战略思想的批判，很多企业打算穿新鞋走老路，甚至穿旧鞋走老路。

他的计划本身并不新鲜。

，未能将集团战略视为企业发起变革的总体蓝图，重大变革和跳跃的总体设计。

任何时候，我们在策划的时候，一定要想到，通过这个策划，一定要做一件绝对不可能的事情，导致一个发展。

现在很多企业的规划都是把它当做常规运营中的一个连续运营，也就是前几年怎么做，这几年怎么做好。

把战略规划变成商业计划，商业计划有惯性延伸的概念，是对过去的惯性延伸，但实际上，战略在发展思路和模式上甚至脱离了过去，甚至有意识地做了一个大的转折。

有时候有些老板发现，即使两个策略和现有的策略差不多，大改的好处也差不多，他也可能会大改。

为什么？这样可以激活人群，激活活力，带动新思维，让很多在原岗位上已经疲惫不堪的人活起来。

他发现战略的价值就这样出来了。

(对集团战略有三个基本的理解。

第一，群策群力，不与众不同。