《十二五规划之集团战略-上海系列演讲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《十二五规划之集团战略-上海系列演讲.docx（40页珍藏版）》请在知海网上搜索。
企业追溯到20XX年成立的深圳市创恒管理咨询有限公司。
创恒致力于帮助企业打造高价值团队，服务200家跨国客户，培训/教练10万人，教练/培训师150人。
13年来，一直致力于帮助企业打造高价值团队。
1、我们将继续坚持信息产业优先发展战略，建设宽带、泛在、融合、安全的信息网络设施，加快信息化和工业化融合发展，着力提升信息产业自主发展能力，大力发展新一代信息技术产业，努力推动电子信息产业转型发展。
2、战略规划至少要实现四个层次的目标:明确短、中、长期发展目标和发展模式；明确10-20年的方向；确定十二五战略总体规划(包括全集团、总部、子集团、事业部)；确定具体的业务计划和预算，特别是在短时间内解决一些热点问题(大枣福利)以调动变革的积极性。
3、“十一五”期间，上海加快建设创新型城市，大力推进高新技术产业化，大力培育新兴产业，为“十二五”时期战略性新兴产业发展奠定了良好基础。
4、第二个“渠道体系”:过去，谷峰实行“强渠道、弱品牌”的市场策略。
渠道可能是谷峰的市场优势，但还有很多地方需要改进和提升。
5、集团“十二五”战略规划包括以下内容:集团总部和各子公司必须共同遵守，市场必须关注发展。
6、19xx年，xx旅游集团从一个县政府招待所起步，经过23年的历史洗礼，形成了如今遍布全国，拥有酒店业、房地产业、建材业等多个项目的知名企业。
7、顾副总经理对国际“十二五”规划给予了充分肯定，并对下一步工作提出了希望和要求。
8、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第40页，共40页“十二五”规划中的集团战略上海系列演讲上海讲座系列(我就从这几个方面来说说整个课程。
对战略的再认识；了解集团的战略和第十二个五年计划；如何规划集团战略？我把十二五规划分为十个步骤来给大家讲解。
第一，对战略的再认识(目前很多企业已经开始做战略了，对战争的误解稍微大一点。
第一大误区是把使命当成战略，比如为民族产业崛起，什么让中国人骄傲，整合某些产业，打造某些产业的竞争力等等。
这个使命不应该是你的战略，但是很多人宣传的时候，它就是一个使命。
使命可以讲给政府、群众听，让他们买你的东西，但把使命当成策略就没那么有意思了。
第二个误区:很多企业喜欢瞄准战略，做行业第一，明年做到500亿。
以此为战略，他们会尽快进入中国500强，世界500强，这是一种误解。
第三个误区:把行业地位当成战略，成为行业领袖，成为中国世界级、领先企业，是不当的。
第四个误区:把愿景当成战略，成为受人尊敬的大型综合性集团，成为受政府尊敬、受员工爱戴、受消费者喜爱的优秀企业，都属于愿景，把一个可能的未来场景当成战略。
第五个误区:把发展意志作为战略，快速发展，实现跨越式增长，都属于发展意志。
你想要什么?你不能说要哈佛，保清华保复旦，最差。
你不能把这当成策略。
很多人把这当成一种策略。
第六个误区:把产业部门政策当战略，把XXX做强，把XXX做优，把XXX做专。
最后，别忘了提辞职XXX。
你觉得我有多好？当然，很多企业的战略会被表述成5+3+6+3非常糟糕。
他为什么加几个，就是不能选几个板块。
他认为这是第一个扇区，剩下的6+3，3是第二个扇区。
误解许多企业基于事实制定战略。
每当你看一个以XXX为龙头，以XXX和XXX为两翼的集科、工、贸于一体的大型综合性集团，他们的战略十有八九是没有战略的，而是形成了基于事实的战略。
因为每天都要做很多决定，这个决定堆积成一个事实，然后和我的当事人一样，是我的事后策略。
我当初也是这么想的。
这是一系列的战略误区。
首先，我们来批判一下。
(批评完了，大家会说，什么叫战略？至于策略的定义，你可以找一万种，那些乱七八糟的就不说了。
这么说吧，关于战略，大家可以达成共识的定义。
战略是实现一种企图的计划和行动的原则。
这里面有几个精髓。
第一，尝试是面向未来的。
你必须面向未来，包括打败对手，增强实力，抢占一个产业位置，赢得政府的支持。
一系列的事情可能是你的尝试，但是这个尝试一定是面向未来的，而不是面向现在的。
面对一时没有尝试的观念，你必须面向未来。
三年、五年、十年后，你的尝试会是什么？比如，家宝同志号召搞大飞机，但家宝知道，从生产工艺到融入国际航空工业体系，至少要十年，至少要五十年才能被国际航空工业采用。
它必须面向未来。
其次，我们需要制定一个计划。
计划是实现尝试。
一个非常好的尝试确立后，如何通过计划实现就变得更加重要了。
所以你经常看到，比如巴以和谈的路线图等等。
这个路线其实讲的是规划，加沙什么时候和平，以色列和中东国家什么时候坐下来谈，什么时候历史问题讨论清楚，什么时候建立很多明确的边界。
这就是所谓的路线图。
为了使朝鲜弃核，美国提出朝鲜分六步弃核，这都属于实现其企图的计划。
第三，光有计划是不够的。
我们必须采取行动来实施这个计划，但战略不是行动。
战略最重要的是行动原则。
必须有一些原则来指导这一行动。
所以一个好的战略，首先包括一个计划，这是实现一个企图的计划并实施这个计划的行动的原则。
在战略的很多定义中，我们经常会看到计划和路径，目标和路径。
这条道路似乎包括行动。
错，战略绝对不包括行动本身。
战略只是行动的原则，在战略实施的过程中会千变万化，但总的来说原则是不会变的。
企业为什么要制定战略？其实企业可以不制定战略，但是制定战略的原因是资源有限，时间有限，能力有限，机会有限，就是要在有限的时间和资源下抓住有限的机会。
如果世界上没有资源限制，条条大路通罗马，所以有时候我们看到恶性竞争，比如靠价格战挖我们墙角的企业，让我们觉得很好笑。
为什么要这样破坏长城？你杀敌一千，灭敌八百，但用别人的话说，他算这笔账，我逼你不赚钱。
你退出市场的那一天，就是我进行产业整合的时候。
所以，因为资源有限，所以我们谦虚，总想着争取什么。
大不了就是这个。
事实上，所有战略上成功的企业都发现，因为资源有限，使用一些霸气的、破坏性的手段是有可能尽快结束战争的。
其实还有一个战略的根本原则，就是以杀止杀，以战止战。
我们一般认为战略可以解决一些根本性的问题，比如我们在哪里，要去哪里，怎么去。
这是关于战略的三个最著名的问题。
关于我们在哪里，是我们对自己的判断。
我们去的地方是我们对未来的憧憬和尝试。
另外，我们怎么走是一系列的计划和行动原则。
(战略带来的一个现实问题是，南方的企业和北方的企业最大的区别是什么，为什么南方的企业能发展得很好？一般来说，按照一些经典的战略理论，战略应该是这样的做自己该做的，做自己擅长的。
这是我们目前最大的战略学派之一，也就是竞争力学派或者说比较优势学派。
经过分析，你会发现你的优势，所以你会继续通过策略发挥你的优势。
北方那么多企业上了这个当，擅长做什么，就继续做这个东西。
这两年浙江企业在战略上有一个非常大的突破，就是先定一个目标，这个目标往往脱离实际，比他的能力大几倍。
按道理，他不敢定这么大的目标。
但是，浙江企业的战略制定有这样一个很大的特点。
首先要定一个自己根本做不到的目标，然后根据这个目标去建立自己的能力和资源，最终实现这个目标。
这是我们观察中国近几年的企业战略时发现的最大亮点。
从实际出发，从能力出发，还是从目标出发，这是一个看似简单却极其困难的选择！如果我们理解了这一点，战略这个最古老的问题就有了新的含义。
过去，我们认为我们在哪里就决定了我们要去哪里，所以基本上，战略有一种宿命论的含义。
什么样的企业几乎可以做到？小偷的儿子是小偷，法官的儿子是法官，但我们逐渐发现，在策略上有这样一个跳跃和进化的新空间。
(进一步分析后我们发现，一个企业之所以引入战略，理解战略，是因为战略极大地拓展了管理的层次。
大家可以看到，最基本的管理形式，我们说的是生产管理，主要是围绕产品的产量，组织生产和供应，组织生产线，组织产能，组织原料、工艺、产量和产能的匹配。
这是最基本的管理。
那么我们一般认为生产管理就是对生产过程的管理，指导生产过程。
在更高的层面上，我们开始谈论企业管理。
企业管理是要用什么样的投入换取什么样的产出，而不是要有自己的设备。
我们必须让设备保持运转，因为我们要运营和管理，所以我们很可能是市场驱动的，也就是按需制造。
如果没有必要，我们敢停生产线。
因为我们负责业务，所以我们可能会轻装上阵。
在我们接到订单后，我们将这种管理思维大大扩展了传统的只生产不管理的思维。
业务管理是生产管理的管理，指导生产管理、但是，一个比企业管理更新的思维是，我们可以进行计划管理。
计划管理就是用未来的投入换取未来的产出。
这种投入是面向未来的。
总的来说，我们不是很清楚，产量也是一个大概的估计。
所以产生了很多关于计划管理的知识，比如预算管理，比如目标管理，不管计划管理是怎么进行的。
但是，计划管理还是有几个特点。
第一，计划管理的时间不会太长，一般两三年，甚至一年。
而且计划管理一定要有非常明确的目标，最后做什么，细化到产品和模式。
这就是计划管理。
计划管理是经营管理的管理，指导有计划的经营管理。
今天的企业，它的管理模式，已经普遍上升到一个更高的层次，那就是战略管理。
战略管理就是用未来未知的投入换取未来未知的产出，首先是投入和产出，但是我们不是很清楚要投入什么，也不是很清楚要产出什么。
通过未知来换取未知，通过面向未来来换取一个大的时间点，一个长的结果就是战略管理是对的。
世界上最疯狂的两家公司，一家叫松下，另一家叫软银。
很多投资过、工作过金融的公司都知道，日本最著名的企业家之一孙正义，马云的阿里巴巴和雅虎，都是他投资的公司。
松下的战略是250年，孙正义的公司战略是300年。
有人说，这不是废话吗？你用250年300年的战略做什么？其实250年300年并不是说我怎么扩大产能，怎么布局我的区域。
通过这样一个头脑，这样一个对未来的预测，对200年300年世界的判断来布局自己，其实更重要。
他并不是真的想按照300年的战略去做，因为他想的事情更长远、更远、更大，这样才能把握未来。
这是大大扩展管理层次的策略。
上海讲座系列(二)(战略来源于战争，孙子兵法、孙膑兵法、克洛泽维茨战争论都为战略提供了大量素材。
当然，在很多很多战役中，统帅也丰富了战略思维，包括鲁最著名的企业家之一的吴炳新先生，还有朱三集团的董事长，一步一步地按照毛主席的理论，把朱三从一个名不见经传的公司，用6年时间变成了年销售额70亿的大集团。
1996年，70亿是一个不可思议的数字。
同样，许多适用于战争的原则也适用于战略。
我们来看看原理。
第一个是在兵种和思维方式上创新。
这是战争胜利的一个很重要的原因。
比如从冷兵器到热兵器，从热兵器到机械化兵器，最后到现在，非常规武器，尤其是核武器，都是从武器上创新的。
就连美国也研发了TMD，是由整个防空导弹和攻击系统组成的国家安全屏障。
只要引入TMD，完全可以保护。
所以韩国、日本包括台湾省都在积极尝试加入这个体系，现在北约也在加入这个体系。
以前我们认为武器是一个物件，现在连美国都把武器当成一个平台，一个系统工程，很厉害。
这篇文章发表在博锐管理在线|52。
从思维方式上创新。
很多人打了战争之后，发现战争就是思维方式，所以现在你可以看到美国有多强大了。
美国是三人一队作战，这三个人携带的装备将近1000万美元。
一名战士做地形观察，通过地形观察判断当地火力分布，敌人位置，另一名战士计算后方消灭这么多敌军需要多少支援。
还有一个兵就是和后台连线，看导弹怎么来，路线怎么设计。
相当于一个领航员，三个人一个团队，携带1000万美元的装备，深入敌后，一个团队胜过百万士兵。
美国大兵可以高科技，高水平，高知识，高科技到这种程度，艾尔文？托夫勒最近写了一本著名的书战争与反战。
他认为如果这种美式打法推广开来，其他国家的军队根本无法和他在同一个平台上作战，这是思维方式上的创新。
出奇制胜，突破现有规则。
不用说，很多人都不知道为什么阿凡达这次能卖这么好。
其实一个很根本的原因就是3D不能盗版。
这个理由说起来很搞笑，但是很现实。
所以索尼这次很高兴看到阿凡达的出现。
索尼认为未来20年只有3D相机。
