半导体封装产业的技术策略.docx

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编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第36页，共36页技术定位与技术战略群研究以台湾省半导体封装业为例。

1、学生:林东一教授:赖魁魁博士国立云林科技大学企业管理硕士班一.前言在战略规划的一般过程中，识别竞争对手的信息收集总是基于营业额、盈利能力等行业营销信息和增长率、规模、组织文化等业务运营信息，为战略规划提供参考。

2、相对于技术和战略组的角度，对信息收集及其相关性的研究较少，由此引出IC封装行业的竞争对手分析和技术定位分析，进而得出行业战略组的地位。

3、因此，战略群分析的目的是将整个行业划分为若干个战略类型不同的群体，然后讨论每个战略群之间行为特征和战略的差异，从而为理解行业的竞争结构提供另一种途径。

4、企业可以通过战略群分析了解自己在整个行业中的竞争地位，进而为企业从事战略选择以追求更好的经营绩效提供参考。

5、自Hunt(首次提出战略群的概念以来，国外对战略群的研究很多，国内也有不少学者对多个行业的战略群进行了研究，如(和蒋(20XX)，但国内对集成电路封装行业的技术定位和战略群分析的研究很少，这就引出了本文对技术定位与战略群相关性的研究。

包装行业是高科技行业之一。

6、高技术产业的特点在于技术的快速演进，订单和营业收入的获取依赖于技术能力的高比例，因此投入技术研发的资源相当大。

7、因此，鉴于技术的快速变化和如此高的运营依存度，公司在规划包装行业的竞争战略时，首先应该了解技术在行业中的定位是哪个层次，应该投资哪个技术领域。

8、而公司的发展方向想走向哪个层次的包装集团，才能与公司自身的能力和禀赋相匹配，制定合适的战略，减少公司资源的浪费，提升竞争力，这对于一向重视经营业绩的包装公司来说，显然是一个值得探讨的话题。

二、研究目的IC封装是服务型代工行业，获得的利润就是制造和服务的代工费。

因此，除了价格、质量、交货、服务等因素外，先进的包装技术和满足客户需求也是获得竞争优势的关键因素。

因此，重视技术定位，制定正确的竞争战略，显然是包装行业的一项重要任务。

因此，本研究的目的主要是以下项目:构建了评价封装技术的相对技术强度。

利用包装相关技术的实力指数，定义了各研究公司的技术定位图。

根据各公司在定位图上的距离，区分不同的技术策略组，并进一步讨论各策略组的行为。

探索每个包装技术策略组中流动障碍的来源。

参考文献与文献刍议技术定位(Jaffe(用集合分析法计算了十家公司的专利数量和专利性质的相似性，进而得出各公司的技术区位，再从各公司的技术区位分布中总结出不同的群体。

根据不同集团的专利实力和特点，我们可以分析不同集团中的公司应该采取的RD战略的方向，找出公司技术发展的方向和机会。

(Schmoch(以20个跨国通信行业为例，客观地测算了单个公司的专利数量，得出了比较相对专利实力。

应用多尺度(MDS)方法，通过软件分析和运算，可以定位出各个公司在MDS地图中的位置，并从其位置分析出位置相近的公司。

然后才能区分哪些公司是竞争对手。

根据RD投资与营业额的比率和竞争对手的技术战略信息，可以评估公司的RD和技术战略，进而定位公司的技术战略，采取什么技术战略来应对竞争对手的竞争。

schmoch(的观点最适合本研究，因为本研究试图通过MDS软件分析和运算，应用技术指标的相对技术强度来定位样本公司在技术图谱中的位置，进而区分不同的战略群体，分析其行为特征和流动障碍。

策略组(一)战略集团的定义战略集团最初是由Hunt(从产业经济的角度研究的。

研究发现，虽然行业集中度很高，但行业绩效的结论很差。

Hunt(和CavesPorter(是最早使用战略组来分析和评估制造商的机会和威胁的学者，并将其视为所谓的“战略组”。

关于战略集团的定义，不同的学者有不同的定义。

例如，Hunt(战略集团是在制定重大决策变量时遵循共同战略的一组公司，Porter(战略集团是在战略结构方面遵循相似战略的一组同行业制造商，Cool(战略集团是在特定时期同行业中具有相似战略领域、资源配置和竞争优势的一组制造商。

托马斯(是一群遵循相同或相似策略的供应商。

HattenHatten战略集团是一群拥有相同资源和追求相似战略的供应商。

Aaker(战略集团是一群在同一行业中奉行相同战略并具有相似特征的制造商。

Mehrac(同一行业中战略资源配置相似的制造商群体。

(战略集团形成的原因:战略集团的形成主要是由于不同厂商所采取的战略类型的差异。

Fieganbaum和McGeeThomas(认为这种差异主要来自以下原因:不同的厂商有不同的目标:有的追求利润最大化，有的追求收入最大化，有的追求增长最大化，有的追求管理最大化。

因为追求的目标不同，采取的策略类型也会不同。

即使制造商追求相同的目标，他们也可能采取不同的策略来完成任务。

厂商对行业未来前景的看法不同，导致战略类型不同。

制造商拥有不同的技能资源，因此采取不同的战略类型。

运动障碍(行动障碍:流动壁垒的概念来源于进入壁垒，贝恩(指出进入壁垒是阻止潜在进入者进入某一行业的结构性因素。

CavesPorter(首先将进入壁垒的概念扩展到移动壁垒，移动壁垒被认为是保证行业内企业免受竞争者入侵的结构性因素。

障碍运动是战略集团内的一种结构属性。

因为这些属性，一个群外的成员要转移到这个群就要花很多钱。

进入壁垒和流动壁垒的关系如图1所示，是从国内最大的数据库下载的。

产业内A策略组行业外B策略组进入壁垒新加入者运动障碍图1进入障碍和运动障碍的关系来源:caves.r.e和porter.m.e从进入壁垒到流动壁垒；推测性决策和对新竞争的人为威慑,经济季刊1997年第91期CoolSchendel(认为移动障碍是阻止制造商任意改变其竞争结构的力量，而CavesGhemawat(认为移动障碍是保持行业内横向利润差异的主要因素。

(二)行动障碍的来源:产业进入壁垒可以说是群体间流动壁垒的来源。

贝恩(认为进入壁垒的来源是规模经济、产品差异化和绝对成本优势。

波特(总结了规模经济、产品差异化、必要的资本投入、转换成本、进入分销渠道和与监管规模无关的成本优势等六种进入壁垒的来源。

McGeeThomas(指出，流动障碍的来源可分为三类:市场相关战略、产业供给特征和制造商特征，如表1所示:表1行动障碍的来源市场关联战略产业供给特征工厂-商家特异性生产线用户技术细分市场分销渠道商标名称地理覆盖范围销售系统规模经济生产卖经营加工程序RD能力营销和分销系统所有权组织结构控制系统管理技能企业边界-多元化-纵向一体化制造商规模与有影响力的团体的关系资料来源:McGee，j.和Thomas，h,战略集团:理论研究和分类学,战略管理杂志第7卷，1986年。

波特(认为流动障碍是阻止企业从一个战略位置转移到另一个战略位置的障碍或因素。

不同的策略群体会有不同的流动障碍，从而导致厂商的利润水平不同。

流动性障碍较高的制造商将比流动性障碍较低的制造商有更大的潜在利润。

本研究拟采用移动性障碍来源的观点(McGeeThomas(，因为它提供了具体的移动性障碍来源条目，研究者或行业可以根据研究对象或行业的差异评估和选择合适的移动性障碍来源条目，用于移动性障碍的进一步研究。

技术策略(一)战略结构波特(增加了战略集团结构来区分13个方面的产业，如专业化，品牌识别，推拉，渠道选择，产品质量水平，技术领先地位，杠杆和母公司的关系，母国和东道国政府的关系。

丰布伦和扎亚茨(将22家金融制造公司分为八个战略组:规模、机构功能、技术、政治、竞争、产品线和市场范围，以及并购活动和组织之间的博弈和游说。

Nohria和Garcia-pont(将战略集团结构区分为六个维度:相对规模、相对市场份额、产品线宽度、相对制造技术复杂性、相对组织管理能力和相对劳动力成本。

,这项研究是基于Schmoch(通过专利数量的相对强度使用多尺度(MDS)在MDS地图上对样本公司的定位。

基于包装技术领域的层级指标，通过MDS对单个结构进行统计分析，得到样本公司的技术定位图，然后通过技术定位图区分不同战略群体的结构和分布。

(二)、技术策略技术的定义技术的定义，广义上是指任何生产设计、生产方式或一种系统化的管理体系，包括新的企业组织或新的市场开发方式，无论是软件还是硬件知识。

Rosenbloom(说，技术战略中所指的技术是作为制造商开发、生产和传递其产品和服务的知识，用于解决某些特殊的个体问题的特定技术、技能和记忆的理论和实践的总和。

技术策略的类型:有很多人以技术策略结构来划分技术策略的类型，根据不同学者的观点，技术策略类型的分类列举如下:(AnsoffStewart(将技术策略的类型分为:A.率先进入市场:成为特定产品市场的技术领导者。

b、跟随领导:改善上市产品的短板，完善营销策略，加强销售和技术服务。

c应用工程:对市场上已经成熟的产品进行风格或性质上的修改，以满足特定客户的需求。

d、模仿(Me-too):快速抄袭或轻微修改后。