华为cisco西门子三家公司的激励机制的研究.docx

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现代企业激励机制存在哪些问题，如何完善和调整等等？这是现代企业家当前面临的紧迫任务，也是学术界值得研究的课题。

1、准确的说，华为100%的股份是员工持有的，而不是100%的员工持有华为的股份。

任和华为的一批战略高管曾经组织过一次专题讨论。

2、在这次讨论中，任明确提出华为员工可以分为三类:第一类是普通工作者，第二类是普通奋斗者，第三类是有效奋斗者。

3、上市公司的员工持股计划是一次性的一揽子安排，而非上市公司的员工持股计划更像是福利计划。

4、企业员工激励研究论文模式论企业核心员工的激励机制论文关键词:现代企业管理；激励机制；核心员工；核心员工是企业人力资源中最关键最重要的部分是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。

5、我们已经初步确定了员工激励结构的分配系数，这个比例还可以继续探索。

这就是两个大包的共享机制。

6、因此，研究企业员工的激励机制，充分调动作为知识和技术载体的人的积极性，已成为当今企业人力资源管理中一个非常重要的课题。

7、(以考核为目标导向，考核是一个管理过程；(增加了跨部门团队考核的新内容；(促进员工在目标导向下的自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。

8、同时，这一制度也打破了资历和薪酬的限制，鼓励新员工更加努力工作，做出更多贡献，有利于保持华为员工的积极性。

编号:时间:X，X，2021学海无涯，作舟难舟页码:第20页共20页激励机制研究先。

在脑海中形成了一些初步印象，华为文化:狼性文化。

思科之路:独特的人才并购策略西门子战略:在本土化人才战略中充分利用各种激励模式这些独特的员工激励机制使他们的员工在残酷的市场条件下发挥最大的力量。

我们来简单具体的看一下各个公司的激励机制:华为:在任眼里，华为是一个“三高”企业:高效率、高压力、高薪酬。

他坚信高薪是第一动力，有回报才有勇气。

提供持续发展培训。

华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我发展与教育发展相结合的发展模式，使员工的素质适应企业的发展，同时员工也能充分有机会提升个人能力。

建立内部劳动力市场，允许和鼓励员工跳槽，实现内部竞争和选拔，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发挥员工的潜力。

建立以自由雇佣而不是终身雇佣为基础的人力资源管理体系。

把“水平竞争，不仅仅是学历，更是实践人才”和“知识资本化，知识赋能”结合起来，让员工创造更大的利润。

客观公正的评价评价工作有严格的标准和程序，是对员工的全方位评价。

评价的依据依次是:天赋、责任、贡献、工作态度、风险承担。

从上面可以看出，华为作为一家高科技企业，想要和国际大企业争夺业务和人才。

其主体是高学历的RD、系统集成、售后服务和销售人员，对他们的物质和精神要求不高。

所以华为的激励机制可以说是华为生存的必要条件。

正是因为有效的激励机制，调动了华为员工的积极性，尤其是在销售和RD两个重要部门，激发了一批对事业执着的人才。

它们是企业核心力量的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和本土技术领先并在市场竞争中取胜的核心力量。

他们对事业的敏感，对事业的追求，团结奋进的精神，是狼文化的再现。

华为今天的核心竞争力，就是这些“华为狼”的辛勤劳动我们来看看思科。

思科:其实思科对人才的激励机制是从并购开始的。

思科的钱伯斯堪称收购专家。

在收购过程中，除了考察公司的技术因素外，还要看是否能消化吸收公司，从而保证收购一家公司后，其对员工的激励能得到充分发挥，下一步就是留住人才。

在这两个方面，思科的激励机制实质上，激励机制的中心思想是分享公司的成功。

具体来说，思科首先经过市场调研，有竞争力的薪酬。

其底薪并不是业内最高的，因为公司希望收入能更多的和业绩挂钩。

以销售人员为例，基本工资之上还有销售奖金。

这笔奖金将强烈反映他的客户满意度和销售业绩。

还有就是期权部分。

这部分关系到员工的业绩，以及公司每年能给多少期权。

特色福和思科有一项特色服务，就是紧急医疗救助，全球各国员工都可以共享他们在人力资源需求巨大、人才竞争严峻的情况下，充分利用股票期权。

思科甚至将股票期权作为暑期实习学生的“新武器”。

在非物质方面，思科留住人才的“秘诀”是平等、培训和共同愿景。

表现如下:思科坦言，工资是按职位分的，每个人都不一样，但是在福利方面，普通员工和高级管理人员没有区别。

这种对“平等”的强调能让员工有“主人”的感觉而且，思科从不把一个员工作为重点培养对象。

思科相信“每个人都是潜在的管理者”满足了员工自我价值实现和提升的需求。

沿着这条管理路线，思科从不吝啬为每一位员工提供良好的业务培训。

在思科，员工在通往成功的道路上是有规则可循的。

思科允许员工跳槽，但他们需要找到或培训一个能胜任目前工作的人。

员工可以在公司的各个部门之间频繁切换，直到找到最适合自己的职位。

培养员工的归属感，对于全球的分公司来说，他们的员工并没有感觉到和美国总部的员工有什么不同的待遇。

而且对于海外本土机构，思科会有文化认同感，而不是采取一刀切的风格。

同时，思科营造了平等、信任和开放的工作氛围。

因此，思科系统基于当代激励理论，创造了一系列绩效激励体系，为员工创造良好的工作环境，提供客观公正的绩效考核和评估标准，给予员工最大的激励，帮助他们很好地完成现有任务，同时设定更高的目标。

思科系统也正依靠完善的激励机制，不断创造新的奇迹。

西门子:在发展本土化人才战略中，西门子(中国)公司充分利用各种激励模式来激励当地员工，为其卓越的运营奠定了坚实的基础。

表现如下:(兴趣激励工作本身带来的激励西门子通过工作本身激励员工，让员工从事与兴趣相符的富有挑战性的工作。

西门子人力资源部致力于根据员工的兴趣和特长为员工设计工作岗位和职业生涯，给予每位员工良好的职业发展前景，帮助企业员工实现自身价值。

当他们能挑100公斤的时候，就让他们去挑，如果愿意，适当加压，让他们的工作更有挑战性，激发工人的潜能。

【/h/】西门子岗位轮换制，当工人觉得现有工作不再具有挑战性时，管理员可以通过岗位轮换模式，将他轮换到另一个更具挑战性、水平相同、技术相近的岗位，积极引导他在工作中创新。

这样，轮岗带来的丰富的工作内容和挑战感，可以消除工人的刻板感，提高他们的积极性和忠诚度。

(二)发展激励自我成长激励西门子每年都会对所有员工进行一次员工发展评估。

根据员工对学习和收入的不同需求，西门子为员工提供了大量的学习机会，为他们的长期发展目标做准备。

劳动者可以在继续学习专业知识的同时，无限扩大知识面，提升气质。

西门子雇佣本地工人更多考虑他们的长远规划，给他们更多的发展机会和空间，希望工人和公司一路成长。

所以无论是在西门子管理学院，还是在各地培训课程提供者的课堂上，或者是通过岗位轮换、工作调动，都可以在实践中学习。

它构成了基于员工个人成长需求的有效激励。

(三)物质激励西门子为员工提供了具有竞争力的薪酬，并实施了一系列社会福利保障措施。

每个员工都有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理将员工的薪酬与目标和绩效挂钩。

同时，公司通过员工对话机制，与员工一起分析自己的优势和劣势，以及如何改进，以便未来更好的发展，获得更高的工资和福利。

此外，公司还有“3i”计划和“年度发明家”等奖励计划，大大加强了科研人员的创造力。

西门子全球总部人事副总裁高斯说:“像西门子这么大的公司能在中国团结起来，一个主要原因就是有吸引力的薪酬。

西门子为本地工人提供优越的薪资福利，也会为优秀的工人提供高薪或频繁加薪。

西门子公司经过周密细致的薪酬福利调查，按照随行就市的原则制定工人的薪酬，使公司的薪酬在市场上具有竞争力，保证其薪酬水平与工人创造的价值相反应，甚至不低于想要挖角的竞争对手的出价。

根据工人的表现，公司严谨地阐述“按劳付酬”和“如果你不能做出贡献，即使你有一个好名声也不会得到奖励”他们坚信，只有支付绝对有竞争力的薪酬，核心人才才不会被竞争对手挖走。

(文化激励创造优秀的领导环境(特殊)保证员工能在非常好的领导环境中工作，让老板的领导能充分调动员工的工作情绪，让每个员工的敬业精神和通过努力创造的价值得到及时肯定。

西门子的管理者大多有技术背景或技术之外的才能。

他们有敏锐的商业意识，能在企业内部营造冒险和创新的氛围，激发工人的积极性。

此外，西门子通过CPD圆桌会议和CPD工人对话讨论并帮助工人制定职业规划，同时管理层积极为工人创造宽松和谐的工作环境，如穿着休闲服装、优良的办公设备、宁静的用餐和体育锻炼空间。

他们深信，宽松和谐的工作环境有助于激发员工的创造力，有助于消除他们的工作压力和刻板感。

(五)对工人的激励措施(特殊)除了常见的激励情况，西门子(中国)还针对不同部门制定了相应的激励措施。

例如，在销售部门，如果销售人员充分意识到主要工作的出色表现，他们将有机会得到奖励在RD部门，根据RD员工的不同表现，西门子注重为RD员工提供更大的发展空间。

例如，公司经常通过提供高级技术培训和参加高级技术论坛来奖励他们，以调动他们的工作热情。

各种奖励方案包括:公平的考核体系，保证奖励的公平性各种职业晋升方式。

公司规定企业中的职工由行政管理岗位和专业技术岗位晋升鼓励职工参与企业治理就是允许职工犯错。

他们不仅给优秀的工人发展机会，而且在他们不能胜任这份工作时，还尽力为他们挑选其他职位，而不是把他们推到另一个类别。

(“CPD圆桌会议”(专题)“CPD圆桌会议”是指人力资源部和部门经理每年坐在一起，详细讨论每个员工的发展，并做出相关决定。

会议每年举行一次。

经理和人事部门讨论由经理领导的下属的发展。

“圆桌”讨论的内容包括:员工发展潜力)；评估；员工的表现)；去年；如何调整员工工资；为员工制定具体的发展措施。

“员工的积极性是公司成功的基础”是西门子1847年维尔纳冯西门子成立时制定的激励准则，所以西门子注重激励机制的作用，塑造了一种深层次的激励。

使人充分发挥作用，从而挺立为一个有凝聚力、充满工作激情的团队，为其卓越运营打下坚实基础。

第二部分华为激励机制详细描述之前已经从六个方面描述了华为如何激励员工。

下面，我将从三个区块详细描述华为的具体激励机制。

第一节物质激励华为是中国员工收入最高的公司。

相传在华为工作五年以上的中层干部，可以掏钱买一艘游轮。

华为的高薪一方面让优秀的人才聚集在华为，另一方面也鼓励了人才的积极性。

华为的实物收入形式有工资、奖金、保障养老金、医疗保险、股权、奖金。

实行按劳分配和按资分配相结合的分配方式。

1薪酬激励“华为”薪酬管理的主要理念(倡导雷锋精神，绝不让雷锋吃亏。

奉献者会得到合理的报酬(机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、奖金、退休基金、医疗保险、社会保险等多种形式的分配和保障(构建员工与公司的命运共同体(报酬的认可基于贡献、责任、能力和工作。

A.外部公平性:根据行业最佳和市场调研，与同类人员相比，具有社会竞争力；B.内部公平:针对不同工作岗位的员工，根据工作分析和工作评价确定薪酬结构和政策；C.员工权益:同一性质的员工，基于绩效考核和资格认证确定合理的差异。

华为员工的收入是一个秘密，但同时进入公司的两个本科毕业生，几年后收入会相差几倍，这在华为是一个普遍的事实。

这源于华为实行的动态分配和激励机制。

华为薪酬管理中“知识本位主义”的具体体现华为员工的收入构成包括职能工资、奖金、保障养老金和股权带来的分红。

采用与能力和贡献相符的职能工资制。

“华为”根据责任和贡献确定资格，根据资格确定员工的职能工资。

奖金分配与部门关键绩效目标和个人绩效完全挂钩。

平安养老等福利分配取决于工作态度评价结果，医保根据级别和贡献拉大差距。

这样，“营销精英”和“RD专家”不当官照样能拿高薪。

“华为”为员工建立了安全的预付养老金制度，其发放基于对员工劳动态度和职业素养的评价。

它为每个员工建立一个个人账户，并每年向他们支付养老金。

离职的时候钱随时可以拿走。

2股权激励“华为”采用股权分配的方式，使劳动、智力和企业家的管理和风险得到合理回报，但股权分配并不均匀。

“华为”每年都会考核大家的股权额度，和贡献成正比。