华为-战略管理与企业家精神.docx

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华为基本法总结和推广了公司成功的管理经验，确定了华为二次创业的理念、战略、方针和基本政策，构建了公司未来发展的宏伟框架。

1、企业战略定位咨询哪个更有利？这个问题不是简单的一两句话就能说清楚的，还要结合企业或机构的行业资质、服务水平、用户体验、行业口碑等信息综合衡量。

这就是华为的管理模式。

2、华为企业文化的企业理念是“狼性文化”，可以用以下几个字来概括:学习、创新、效益、团结。

3、高薪和股权使得华为的薪酬对外有很大优势，但要保证内部公平，考核必不可少，这是薪酬的重要决定因素之一。

4、公平与效率的源泉和其他很多快速成长的企业一样，薪酬和考核是华为人力资源管理面临的第一个挑战。

5、“企业家”的概念最早是由法国经济学家让-巴蒂斯特在1800年提出的，即企业家使经济资源的效率由低到高，“企业家精神”是企业家特殊技能(包括精神和技能)的*体。

应该是一种相辅相成，互相调节，互相支持的关系。

6、企业家与战略管理的关系面临同样的外部环境，不同的企业选择不同的战略模式，实施战略的运行机制也各不相同。

7、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第18页共18页战略管理和企业家精神高级行政干部培训中心目录第一章战略管理竞争战略的概念-1。

8、战略分析要点SWOT分析产业竞争结构分析价值链分析确定成功的关键因素竞争战略的基本类型资源分配的原则第二章服务战略管理服务类型服务的性质服务战略管理的难点和关键点服务利润链的运行机制服务利润链审计第三章创业与创新企业家理论的演变创新机会的七个主要来源第一章战略管理竞争战略的概念竞争战略是努力以最有效的方式提高相对于竞争对手的实力。

竞争战略的目的是如何实现竞争优势。

竞争战略的本质:对抗性、创新性、决策性和承诺性。

孙子曰:“昔善战者，先无敌，待敌必胜。

.所以，一个好的战士是立于不败之地而不输于敌的。

所以胜兵先胜后战，败兵先战后胜。

”孙子兵法第四章孙子曰:“天下为公，其次破国。

”:全军最好，其次是破军；.它总是胜利的，它不是好人；不战而屈人之兵，善者。

孙子兵法:第三章战略分析的关键点SWOT实力(实力)弱点机会(机遇)威胁(威胁)新加入者产业竞争结构分析供应商的议价能力买方的议价能力行业竞争者之间的竞争强度买方供应者代替者的威胁代替者产业竞争结构的构成1决定行业内竞争激烈程度的因素工业增长率工业集中产品差异商标知名度加工成本决定买方立场的两个因素客户的购买量价格弹性供求关系决定供应商地位的3个因素供应商的集中或排他性采购量的大小供求关系4进入壁垒规模经济商标知名度销售渠道专利保护政府政策5种替代威胁技术进步性能定价加工成本价值链分析不同的价值链位置是竞争优势的重要来源，例如，个人电脑行业的附加值曲线微笑曲线。

个人电脑产业附加值曲线附加价值品牌销售渠道分配能力技术制造规模速度成本软件微处理器埃多拉姆液晶显示专用集成电话班长硬盘驱动个人计算机系统主板成分组合分布按产品线和国家分类。

全球竞争，区域竞争微笑曲线专业应用知识名声支持能力技术市场占有率支持能力附加价值操作系统通用程序中间件(中间件)应用模块地区申请软件模块组合分布本地球的竞争靠的是竞争和应用。

功能区室21世纪软件产品的附加值曲线。

企业内部价值链企业基础设施利益人力资源弄湿财政资源研究和剥削工程技术购买物流生产家庭作业利益服务分配弄湿营销通用价值链例子:华为的价值链抓住机遇，通过研发的高投入获得产品技术的领先优势，通过大规模的席卷式营销在最短的时间内形成正反馈的良性循环，摆脱低级市场的价格竞争，利用技术优势带来的产品高附加值推动公司高速高效增长。

确定成功的关键因素为什么同一个市场不同公司的差异如此之大？一个重要原因就是能否将企业有限的资源集中到成功的关键因素上。

一种确定成功关键因素的方法(比较法(枚举法2核心技能理论核心技能的概念:(核心技能提供了进入多元化市场的可能性。

(核心技能是为最终产品增加巨大价值的技能。

(核心技能应该是竞争对手难以模仿的技能。

竞争战略的基本类型基于成功关键因素的战略(市场细分，确定哪个市场领域具有战略重要性。

(找出成功者和失败者的关键区别。

(理清整个商业模式，将资源集中在一个具有战略影响力的领域。

(失败原因:l没有正确理解什么是成功的关键因素，把达利的资源花在了不成功的关键因素上。

虽然我知道成功的关键因素，但我缺乏彻底性和持久性来充分开发它们。

2基于比较优势的战略(基本竞争优势偏见优势成本领先的优势差异化的优势专业化的优势(强化公司的市场定位。

定位:在客户心目中树立的公司形象或产品形象。

(避免在同一个战场和竞争对手做同样的事情。

(非成功关键因素的优势不能代替成功关键因素的劣势。

3基于不断变化的竞争规则的战略(行业竞争规则竞争规则:产业赢家获得优势地位和超额利润的主要途径典型的竞争规则代表产品。

专用个人计算机市场份额开关、飞机规模经济:石化产品、汽车市场标准计算机软件，多代理创新速度计算机芯片品牌差异化的饮料和化妆品(找出行业或市场竞争规则的决定因素。

(挑战制约因素，改变竞赛规则，打破僵局。

(重建市场竞争规则基于发展战略自由的战略战略自由的概念战略自由:围绕成功关键因素的可能战略选择。

例子:提高家用空调竞争力的战略自由物价水平品牌形象制冷效率邮件收集服务噪声级外观美感能耗扩大战略自由度，评估各种战略选择的可能效果。

开辟新的战略自由。

资源配置原则“做好一切准备，你就无所不能。

”孙子兵法，第六章。

资源配置的“压力原理”资源配置的研究方法波顿矩阵法受到幸运星的保佑前景仍未明朗。

石高位置提高摇钱树佩罗弗拉科长的低利率低高度相对市场份额第二章服务战略管理服务类型服务的定义(菲利普科特勒)服务是一个组织可以提供给其他人的任何行为或效果。

它基本上是无形的，不引起任何所有权，它的生产可能与具体产品有关，也可能无关。

服务在服务企业、非营利组织甚至制造企业中无处不在。

服务分类:只提供纯有形产品，不提供任何服务。

提供有形产品和辅助服务。

主要提供服务，有少量产品。

提供纯服务，不含任何产品。

如果单纯从资源配置的角度来看，很多制造企业是比较服务型的企业。

服务性质服务有四个主要特征，它们影响服务策略的设计。

无形性(Intangibility)商品可以先试用后购买，但服务一般是没有的，购买后往往可以享受。

为了减少购买服务的不确定性，顾客应该通过各种渠道获取有关服务质量的证据。

从这个意义上说，服务商的任务其实就是“管理证据”，“化无形为有形”。

(不可分性。

服务通常在生产的同时被消费。

而且服务提供者和顾客往往都在生产服务的现场，他们之间的互动是服务的一种特殊性质。

(可变性服务是高度可变的，其质量取决于谁提供服务以及何时何地提供服务。

服务企业通常以三种方式控制服务质量:(大力投资人员选拔和培训。

(规范服务流程。

(重视顾客满意度，通过建议投诉制度、顾客调查和“微服私访”等方式评价顾客满意度。

(及时性(易腐性)无法存储该服务。

服务的时效性在需求稳定的情况下不会出大问题，但当需求大幅波动时，问题就严重了。

可以从需求和供给两方面采取措施，使服务能力尽可能满足客户的需求。

服务战略管理的难点和重点1服务创新容易被竞争对手光顾。

服务企业很难与竞争对手区分开来。

服务企业提供服务的三种主要方式。

员工(人)设施(物理环境)过程(过程)4服务战略的关键之一:管理服务质量衡量服务质量的主要指标:(访问:很容易在方便的地点和时间获得所需的服务。

(沟通:用客户语言准确描述服务内容。

(技能:员工具备必要的技能和知识。

(礼貌:员工友好、礼貌、体贴。

(信任:公司和员工值得信赖，把客户的利益放在第一位。

(可靠性:服务的提供是一致和准确的。