华为公司产品计划体系与工具.docx

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企业回归RD绩效评估，司马懿系统量化代码产出和质量，自动分析项目和代码，全面分析RD项目、程序员管理、绩效考核、投入产出比衡量等痛点和难点。

1、北京司马懿科技有限公司专注于为企业软件RD团队提供性能数据分析工具和配套解决方案。

然而，我们认为这还不够。

商业战略规划的核心应该从注重产品创新转变为注重商业模式创新。

至此，华为的项目管理体系已经初步建立。

2、为什么不能有这种文化？我们要学习日本和德国的先进文化，最终形成华为的品质文化。

3、产品开发过程包括概念、规划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段。

华为技术有限公司是一家生产和销售通信设备的民营通信技术公司。

其总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

4、华为技术有限公司高级副总裁、云计算BG副总裁张顺茂在会上表示，华为将在HDC发布六大创新技术和产品。

5、Cloud2021，涵盖云原生、人工智能、数据库、多方可信计算、操作系统和智能开发工具。

6、项目经理培训材料产品规划系统和工具产品规划部编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系1项目管理的重要性2项目管理的八大要素第二节项目管理组织1建立组织结构的原则2项目组织环境和处理组织关系的原则3种组织结构4建立产品开发团队PDT5光动力疗法的三种形式第三节PDT的角色和职责1PDT经理的角色和职责2PDT成员的角色和职责3PDT外围成员的角色和职责第二章华为规划体系第一节项目计划的定义1四种项目计划的定义2项目规划时间第二节项目策划作业指导书-2641概念阶段规划制定项目一级计划3规划阶段规划4总体项目规划第三节项目计划的一些关键步骤和方法1活动定义和WBS2活动排序和PERT3资源需求和工期估算4几种估算方法5项目计划的评审和发布第4节项目规划示例第五节项目计划的实施和监控1任务分配和反馈2月度计划刷新和总结3项目报告4项目计划变更的原则5项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有项目管理工具第二节华为未来项目管理IT规划第一章项目管理概述介绍按照目前IT行业的平均统计，RD费用每增加50%，利润就会下降4%；生产成本每增加50%，利润就会下降22%；而如果产品晚上上市六个月，利润会下降38%。

因此，上市时间对产品利润的影响最大。

7、信息产业三大定律说明速度就是一切！摩尔定律:芯片的速度每9-18个月翻一番，而价格下降一半；光纤定律:光纤的传输能力每9个月翻一番，10年一根光纤的速度可以达到1，000，000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略；Web定律:互联网上的信息流每6-9个月翻一番。

在发达国家，互联网上的数据信息流已经超过了语音信息流。

专家预测，到20XX年，语音信息流将只占在线信息总量的3%。

8、第一节项目管理知识体系1项目管理的重要性项目管理是20世纪50年代中期发展起来的科学计划管理技术，它有两个起源:1956年，美国杜邦公司首次将CPM(关键路径法)用于化工行业的任务调度，大大提高了效率，减少了浪费。

1958年，美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用了PERT(网络计划评估与审查技术)并发挥了巨大作用。

当时有2万人参与项目，应用PERT后项目周期缩短了近两年。

从此，项目管理发展成为一门学科，项目管理专业诞生了。

(中国:20世纪60年代中期，在华的倡议下，在全国各部门试行网络计划，指导思想为“统筹规划，统筹安排”，当时命名为“统筹法”)2项目管理的八大要素PMI(项目管理委员会)简介1966年在美国宾夕法尼亚州注册，成员主要是来自企业、大学和研究机构的专家。

目前，它有4万多名成员。

其突出贡献是发展了一套项目管理知识体系(简称PMBOK)。

该知识体系详细介绍了项目管理的八大要素。

项目管理八要素的范围管理；项目范围管理(Projectscopemanagement)是项目管理的一个分支，它的工作是提供一些过程，以确保项目确实包括，并且只包括成功完成项目所需的所有工作；包括:开始成立一个组织，开始某个项目阶段；范围规划-生成关于范围的书面文档，作为未来项目决策的基础；范围定义将主要的可交付成果分解成更小的部分，并将它们分成更容易处理的单元；范围评估正式接受项目范围；范围变更控制-控制项目范围的变更。

项目管理八要素中的时间管理；项目时间管理包括确保项目按时完成所需的各种过程；包括:活动定义-确定需要执行的各种特定活动，以产生各种项目的可交付部分；活动排序确定活动之间的依赖关系，并将它们组织成文件；活动持续时间估算估算完成各种活动所需的工作周期数；时间表-分析活动顺序、活动持续时间和资源需求，以便对项目进行时间安排；进度控制-控制项目进度的变化；项目管理八要素中的成本管理:项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成所需的各种过程；包括:资源规划确定项目活动需要哪些资源(人力、设备、材料)及其需求；成本估算估算完成项目活动所需资源成本的近似值；成本预算将所有估计成本分配给独立的工作项目；项目管理八要素中的人力资源管理；项目人力资源管理包括最有效地使用参与项目的员工所需的各种过程。

这些人员包括所有项目投资者发起人、客户、个人出资者和其他人员；包括:组织规划-确定、记录和分配项目任务、责任和报告关系；人员分配-将所需的人力资源分配到位，并投入到项目中；团队发展发展个人和团队技能，提高项目绩效；项目管理八要素中的沟通管理；项目的沟通管理主要描述为确保项目信息的及时和正确的产生、收集、传播、存储和最终处理所需的各种过程。

它为人们提供成功所必需的重要联系、想法和信息。

参与项目的每个人都必须准备好用项目的“语言”提供和接受交流，必须了解他们作为个人如何参与交流，以及如何影响整个项目；包括:沟通策划确定信息和需要信息的投资人的沟通需求，何时需要信息，如何传递给他们；信息传播及时使项目投资者获得他们需要的信息；绩效报告-收集和传播有关项目绩效的信息，包括状态报告、过程测量和预测；行政终止-生成、收集和传播信息，并正式结束项目；项目管理八要素的风险管理；项目风险包括与识别、分析项目风险和制定对策相关的所有程序。

包括扩大正面事件的结果，缩小负面事件的后果；包括:风险识别确定可能影响项目的风险，并记下每种风险的特征；风险量化估计风险及其相互作用，从而评估项目可能后果的范围；风险应对研究研究增加机会和威胁的对策；风险应对控制应对项目过程中的风险变化；项目管理八要素的风险管理；项目的采购管理包括从执行机构以外的来源获得所需产品和服务的程序。

为简洁起见，产品和服务，无论是一种还是多种，一般都称为“产品”；包括:采购计划-确定购买什么以及何时购买；投标计划-记录产品要求并确定潜在来源；投标-获得报价、投标、报价或合适的方案；投标对象的选择从潜在的卖方中选择；合同管理-管理与卖方的关系；合同终止-完成合同的决算，包括所有未完成项目的结算；第二节项目管理组织1建立组织结构的原则1建立组织结构的五项基本原则组织结构必须反映公司的目标和计划；组织结构必须根据工作需要进行设计；决策和指挥的统一必须保证，各级都要保证。

掌握相应的决策权和指挥权；我们必须创造一个环境，让人们充分发挥自己的才能；必须有利于全过程和全局控制。

除上述五项基本原则外，项目组织还应遵守以下特殊原则。

必须适应项目的性质和规模要求；必须符合项目在公司的地位和重要性。

3项目的组织结构主要由公司高层决定。

(我们公司由IPMT决定)2项目组织环境和处理组织关系的原则1项目组织环境不同项目的工作关系的内容和性质也不同，比较重要的影响因素有:工程承包情况及合同内容；项目的类型和规模及其对社会经济生活的影响；国家宏观经济管理环境，特别是与项目相关的管理制度；公司的组织管理体系，尤其是公司管理项目的方式。

2处理组织关系的一般原则根据不同工作关系的客观性，采用不同的方法(包括经济关系、行政关系和内部关系)；树立一切为用户服务的理念(下游是上游客户)；团结合作的原则(赢了就举杯互贺，输了就拼命救对方)。

3种组织结构1职能组织优势:人员的灵活调配和使用；技术专家可以被不同的项目使用；易于同部门专业人员沟通；能保持项目技术的连续性；为本部门专业人员提供正常的晋升渠道。

缺点:使顾客不是活动和关注的焦点；项目处理不好，超出职能部门利益的问题可能会被冷落；技术复杂的项目，需要多个职能部门的配合，沟通难度大。

2项目组织优势:项目经理对项目全面负责，项目组所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导者；项目目标单一，团队精神充分发挥；结构简单灵活，易于操作。

缺点:难以释放人力资源；不利于项目与外界的沟通；对于项目成员来说，缺乏职业生涯的连续性和保障。

3矩阵组织优势:将技术开发与产品开发分开，培养技术专家和技术管理专家；资源可以充分共享，同时可以快速培养专业人才；项目组作为矩阵网络中的一个节点，可以很好地求助；缺点:每个人都不止一个领导，需要从上到下更多的沟通协调；员工的绩效考核方式更加复杂，实行360度绩效考核；我们公司采用矩阵组织结构。

图2-1Exchange产品线和资源线的组织结构4建立产品开发团队PDTPDT是一个临时团队，成立于项目之初，在产品成功发布后解散。

PDT成员在概念阶段共同规划整个项目，在实施阶段共同管理整个项目。

图2-2PDT组织结构5光动力疗法的三种形式1基于资源(强PDT)项目经理可以对所有职能部门施加直接影响，团队成员充分代表所有职能部门。

项目的权力和责任完全在项目经理和团队，他们仍然和原来的职能部门保持联系。

图2-3强PDT组织结构2混合PDT项目经理扮演协调者的角色，团队成员承担各职能部门联络员的角色。

分担少量责任，权力仍属于职能经理。

图2-4混合PDT的组织结构3任务外包阶段(弱PDT)在职能部门工作。