华为公司人力资源管理体系.docx

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成员:人力资源部负责人、各大部门负责人、华为大学负责人、各大部门干部部负责人；根据具体课题需要，邀请相关业务部门代表参加。

1、企业人力资源管理套件覆盖员工全生命周期管理，六大模块(人才开发、招聘管理、薪酬管理、绩效管理、考勤休假管理、自助服务、移动应用)支持人才的选拔、教育、使用和保留。

2、华为人力资源管理战略主要包括五大体系:职位价值体系、绩效管理体系、岗位资格体系、质量模型体系、劳动态度评价体系。

3、华为的人力资源部门分为多个层级，从公司层面的全职能人力资源部门，到各个事业部、职能部门的干部部门。

4、华为的人力资源管理体系，是不是四个字！但是，只要你真正了解华为人力资源部的各个机构，这四个字就很好理解了。

5、建立高效的绩效管理体系:华为人力资源管理三支柱模型强调建立高效的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估和反馈机制。

绩效评估:利弊一目了然。

6、不断提高的高薪和股权使得华为的薪酬对外有很大的优势，但要保证内部的公平，考核是必不可少的，这是薪酬的重要决定因素之一。

7、华为的人力资源管理体系之所以强大，是因为所有的人力资源管理实践都是基于人力资源管理价值链的铁三角，像钻石一样排列成空间三角形。

(它是科学人事管理的基础。

我们不能让雷锋吃亏。

8、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第20页，共20页华为公司人力资源管理系统第一章是公司人力资源管理的组织体系和运作模式。

公司人力资源管理组织结构图华为公司人力资源管理系统人力资源管理委员会的职责、成员和运作人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理和监督公司层面的人力资源决策和活动，并为业务发展提供支持；同时，就人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支持公司的增长和战略。

人力资源管理委员会成员:董事:人力资源总裁成员:人力资源部负责人、各大部门负责人、华为大学负责人、各大部门干部部负责人；根据具体课题需要，邀请相关业务部门代表参加。

秘书处:人力资源部人力资源管理委员会的运作:会议频率:每季度一次，可根据需要召开特别会议。

人力资源管理部的职责根据公司整体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，实现对公司全球人力资源业务的管理。

通过人力资源制度和机制的完善和实施，为公司业务的正常运行和发展提供人力资源支持，促进公司经营目标的实现。

根据公司的政策导向，建立和完善公司的人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运行，促进公司业务的顺利发展。

根据公司业务发展战略，组织制定和实施中长期人力资源发展规划和政策，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。

根据公司业务发展，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司的整体竞争力，促进公司的可持续发展。

建立、完善和实施有利于员工成长的职业发展机制，通过培养、培训和资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。

根据行业特点、公司战略和公司员工的整体特点，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐与发展。

根据公司的价值取向，制定和实施薪酬福利政策，提出合理的薪酬结构和新的薪酬标准，及时有效地激励员工，不断吸引和留住优秀人才和核心员工。

基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立和优化海外人力资源管理体系，制定相应政策，促进国际业务拓展。

根据公司对人力资源体系的要求，建立公司的组织架构、人事制度、干部储备队伍和运行机制，促进人力资源体系的成长，以满足业务需求。

人力资源管理部门与干部处(室)的工作接口人力资源部是干部处(室)的主管部门。

公司人力资源政策和制度由人力资源部制定后，各干部处(室)负责制度的细化，在公司统一框架内，将所有政策和制度转化为与部门业务特点紧密结合的可操作的政策和制度。

例如，人力资源部制定了公司中层和基层员工绩效考核办法后，该办法范围内的所有干部部门(办公室)，结合RD、营销、生产、技术支持、财务等不同业务的特点，将其细化为各部门可操作的绩效考核规范。

各干部处(室)的详细政策和制度应报人力资源部审批备案，并在人力资源部的监督指导下实施。

第二章管理者在人力资源管理中的职责各级管理者是公司人、财、物、信息资源的具体管理者。

在生产力的这些因素中，人是最活跃、最积极、最有创造力的。

财力、物力、信息等资源只有被人们合理利用和组合，才能使其发挥更大的作用。

各级管理者作为公司资源的管理者，直接的使命就是让这些资源为公司创造更大的价值。

所以各级管理者要用好这些资源，首先要用好人。

正如公司在干部管理中所强调的，“各级管理者首先是人力资源经理”。

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是所有管理者的责任。

各部门经理有责任记录、指导、支持、激励和合理评价下属的工作，有责任帮助下属成长。

发挥下属的才能，推荐优秀人才是决定管理者晋升和人事待遇的重要因素。

图:经理的人力资源管理职责第三章职位和资格职位管理什么是职位？每个组织都有自己的目标。

为了实现这一目标，组织采取一定的战略，这就决定了它的组织结构。

组织结构决定了组织必须做的所有工作。

职位之所以存在，是因为它们都在某种程度上帮助组织结构实现其目的。

职位是组织结构的基本单位。

所有职位的组合应该实现组织的目的。

岗位是员工和需要完成的工作之间的桥梁。

职位属于组织；注重结果；位置是动态的。

工作分析职位分析是收集、分析和整理与职位相关的信息并准确描述职位的过程。

(工作分析的原则-分析，而不是列举职位分析把一个职位分解成几个构成要素，测试这些要素，然后用一种容易理解的方式重新组合。

没有分析，职位描述就成了无关紧要的琐碎工作清单。

-分析职位，而不是在职者。

工作分析不关心任职者的业绩、风格、性格、职业经历或其他相关因素，而是关注职位本身。

该职位的现任者参与进来只是因为他/她最了解该职位。

-基于事实，而不是判断立场分析的目的不是判断立场，而是尽可能清楚地了解事实。

工作分析者只提供事实证据，工作分析的结果工作描述才能提供给别人判断的依据。

一个职位分析师的观点，比如一个职位所需要的经验和技能，可能是深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。

-描述职位的现状而不是假设。

职位分析师的职责是了解特定时间的职位。

工作描述不应该是对过去工作职责或未来想法的描述。

(工作分析流程职位分析是一个理解职位并以一种其他人容易理解的方式描述其信息的过程。

工作分析一般包括以下步骤:收集有关工作内容和工作之间关系的信息；分析整理这些信息；用简洁系统的方式表达这些信息。

主要采用职位描述的格式。

(工作分析的内容岗位分析的内容包括:基本信息、岗位目的、工作汇报关系、岗位范围、职责和衡量指标、岗位要求和工作依据。

工作类别为了便于开展各项人力资源工作，根据工作性质对职位进行分类。

华为的工作类别分为三级，第一级叫家庭，第二级叫类，第三级叫子类。

职位分类将根据业务发展的需要定期修订。

管理家族:直接负责团队目标的实现。

掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段带领团队实现组织目标。

营销族:直接面对客户承担销售目标的岗位，或者负责市场发展战略与规划、市场开拓等工作的岗位。

技术族:直接面对产品(包括服务)，需要更专业的技术知识，从事产品(包括服务)的研究、开发、设计、测试、生产中解决具体问题的岗位。

职业家庭:需要更多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值的工作提供支持的岗位。

操作族:按照明确的作业指导书或操作规程，从事任务明确、结果明确、工作内容重复性高的岗位。

工作评价工作评估是根据预先确定的标准，通过比较或衡量来确定某个职位对组织的相对价值的过程。

HAYGROUP多年的实践经验表明，有三个基本的工作内容要素(知识和技能、解决问题和责任)是所有职位所共有的，它们可以用来评估可接受的工作规模。

HAYGROUP指导表法综合了对这三个要素中每一个的判断，来确定头寸的整体大小。

知识和技能、解决问题的能力和责任各有自己的指导表，并进一步分为各种子元素。

知识技能分为:专业技术知识、管理范围和人际交往能力；解题能力分为:思维环境和思维挑战；责任分为:行动自由、影响范围、影响性质。

每个组件都有一个连续的刻度，这个刻度被分解成一个阶梯。

阶梯上每一级都有描述，评价者通过判断选择最符合被评价职位的相关描述，从而将各种职位定位在合适的级别。

工作资格的基本知识有什么资格？岗位资格是指依据岗位标准对工作人员在特定工作领域工作能力的证明。

资历反映个人属性，一是指在真实工作环境中完成任务的能力，二是指根据企业标准满足绩效要求的能力。

岗位资格反映了组织的需求和任职者的岗位胜任能力，是决定个人绩效的内在关键。

资质是动态的，随着企业和行业的发展而发展。

岗位资格管理的目的(通过资格制度规范人才的培养和选拔，促进做的人水平的不断提高，引导有水平的人去做，并根据实际给予评价。

(通过资格认证，激励员工不断提升岗位胜任能力，促进员工组织绩效和个人绩效的持续提升，与专业员工一起参与国际竞争。

(树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准激励员工不断学习和提高，保持公司的可持续发展。

岗位资格管理的原则(基于岗位管理。

资格是以支持公司业务为基础的，对其管理、评价、晋升都是基于岗位的需要。

(以岗位任职能力为核心。

岗位资格管理的核心是员工岗位能力的提高。

(关注业绩优秀的员工。

资历为业绩优秀的员工提供了更多的发展机会。

资格和职业发展渠道资格和职位的结合为员工提供了获得职位的途径。

公司的就业渠道是双向晋升渠道，如图。

资格类别和等级资格类别与职位类别一致，但不包括操作族。

资格等级的设置根据岗位需要确定。

目前技术和营销类家庭的资质分为六级:1级6级；职业资格分为五级:一级五级；管理家族的资质分为三级:三级五级。

为了更准确地表达参加认证人员的规范程度，每个等级在资格认证结果中分为专业、普通、基础、预备四个等级。

岗位资格标准岗位资格标准框架岗位资格标准结构包括基本条件、核心标准和参考项目。

基本条件:符合资格标准的基本条件，包括现任职务、职业经历和业绩。

核心标准:岗位资格的核心要求，包括必备的知识、行为、技能和能力。

参考项目:包括品德和人格特征。

制定岗位资格标准岗位资格标准的制定一般要经历以下几个步骤:标准制定需求分析、标准编写与审查、试认证与定稿、发布与发布。

所有资格标准由人力资源管理部统一发布和颁发。

岗位资格标准的修订资格标准应定期审查和修订。

资格认证资质管理不仅仅是认证，还包括以下几个步骤:熟悉工作内容、主管指导培训、工作经验积累、资质认证/审核、资质获取、持续改进。

资格认证要经过个人申请或主管推荐、基本条件审核、考试测评、评价、结果反馈等环节。

资格认证工作由部干部处(科)或相关部门组织实施。

认证按资质标准要求进行，分类分层进行。

二级认证可由主管直接评定，三级以上认证须由资质认证小组集体评定，评审人员应具备较高资质或相当于较高资质。

资质评价内容:认证和复核流程是否规范，认证结果是否合理公正，不同部门、不同类别资质的标准是否一致；认证结果是否与认证计划一致。

结果反馈:考评意见(优点和改进点)由考评员现场反馈给员工；在向员工提供反馈之前，必须对资质等级进行审核并上报公司批准。

经公司批准后，员工将获得该职位的资格，有效期为两年。

员工可通过网络平台查询(查询网址:)。

岗位资格申请提高员工的任职能力。

资格标准可以提供培训需求，激励员工学习；认证评审过程中提出的改进点，用于指导员工有针对性地制定改进计划、参加培训及相关演练；用于帮助主管合理分配工作任务，为员工提供有针对性的辅导；为培训机构有针对性地组织培训提供参考。

在职位管理中(人员选聘:当出现岗位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先选聘已取得岗位所需岗位资格的员工。