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编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第6页，共6页华为如何建立新产品RD技术管理体系？在20XX年结束的德国汉诺威CeBIT上，华旗信息、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MPMP4产品因涉嫌专利侵权被查封，成为本届CeBIT最受关注的新闻之一。
1、据悉，中国制造的DVD产品出口价格约为每台30美元，但支付给汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳公司)和3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)的专利费成本高达15美元甚至更多，因为这些生产DVD的企业大多缺乏核心技术。
2、同样是中国企业，华为技术有限公司是一家总部位于中国深圳的国际电信设备供应商，20XX年提交了1，737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了国际专利申请量第二大的松下(日本)的1，729项和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1，551项。
华为PCT申请量排名第一。
3、同为中国的企业，为什么会有这么大的差异？这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。
4、1999年华为引入集成产品开发(IPD)管理体系时，在IBM顾问的指导下实施了MOT管理咨询，为华为的技术成功奠定了坚实的基础。
技术管理体系简介技术管理系统在一些书籍和文章中简称为MOT。
5、是指企业通过相应的组织对技术平台、技术要素和可重用技术模块(CBB)进行识别、规划、开发和管理，以提高企业技术的核心竞争力，降低市场和技术风险，实现产品快速、优质、低成本上市的目标。
技术管理体系(MOT)在美国、日本等发达国家已经发展起来。
6、比如日本，在学习了美国的技术创新体系(美国在90年代初开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，以IBM等高科技公司为创新典范)后，在日本成立了技术与创新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也非常热衷于技术创新管理的研究。
在三菱研究所(。
7、IBM推行的技术管理体系对华为的创新管理和华为核心技术竞争力的建立起到了非常重要的作用。
8、技术管理系统作为一个重要的管理模块，在企业中与产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用。
作为一个系统化的管理体系，它有一些核心思想，表现在以下几个方面:技术研发是一种投资行为:应从投入产出和利润的角度看待技术创新。
基于市场的技术研发:技术研发要关注市场需求，这是基于市场的创新。
有些需求虽然是潜在的、未来的，但它是以市场关注度为创新基础的。
业务分层管理:对复杂的业务进行层层细化管理，每一层都以投资的角度来看待，以市场需求为导向进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术元素层等。
技术再利用(CBB):技术模块的再利用是RD效率的最大化，对提高质量、降低成本、缩短RD周期大有裨益。
跨部门团队技术研发:技术研发不仅是技术部门的业务，也是营销、采购等部门的职责。
跨部门合作可以减少沟通障碍。
结构化RD过程:技术RD是可管理的，技术创新基于结构化过程。
企业创新不在“混沌世界”。
开放式创新:企业技术创新的源泉不仅是内部创新要素，还包括合作、联盟、收购、风险投资和创新网络等外部网络。
华为技术管理体系的内容华为的技术管理体系包括五个方面，如下图所示:图1华为技术管理体系的内容业务和产品分层:对复杂的业务领域进行分层和细化管理，每一层都以市场为导向，对应某一个组织，这样就可以针对市场需求对每一层进行规划和开发。
技术和平台规划:技术平台和技术元素的发展有路标。
公司应制定技术路标，为公司未来的技术进步指明方向，并设立相应的组织保证技术规划。
RD过程和项目管理:公司建立结构化的技术RD过程，项目组按照过程和项目管理方法进行RD。
技术RD不是“混沌世界”的产物。
CBB管理:建立CBB管理组织和流程，通过不同产品的技术共享提高RD效率。
技术管理组织和绩效管理:建立职能组织和跨部门业务团队进行技术管理和研发，如预研部、技术管理部、技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
华为公司的技术创新组织华为的技术创新组织包括职能部门，如公司级预研管理部门和产品线级预研部门，以及技术业务团队，如技术管理团队(TMT)、专项技术管理团队(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)。
以下是对华为业务团队的描述。
企业中的大部分业务活动都是由团队来完成的，技术管理系统也不例外。
技术管理系统的主要业务活动包括技术规划、技术研发和公共技术模块的管理。
这些业务活动都需要一定的组织职责，如ITMT(公司级综合技术管理团队)、PL-TMT(产品级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。
技术管理系统和产品管理系统相互配合，要做好接口，保证产品规划和技术规划相互统一，不能有矛盾。
技术开发成熟后，要转入产品开发体系。
下图中，右边部分的深色部分是企业技术管理体系的组织，左边部分是产品开发管理体系的组织。
这两个系统是相互联系、相互渗透的。
投资评审委员会(IRB)作为公司的最高管理机构，协调技术管理和产品管理的关系。
在华为，由于规模大，技术管理分两级。
一类是公司级技术管理和RD团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。
另一个层面是产品线层面，比如PL-TMT/TMG，PL-TDT/TRT/PRT。
图2企业产品管理体系和技术管理体系关联图在图2中，产品管理系统的主要职责是产品规划和针对市场需求的快速产品开发。
因为产品想快速占领市场，所以对于产品开发，不要遇到技术问题，技术问题要提前解决。
产品开发采用货架原理，组装成熟的技术模块，开发生产流程，快速推向市场。
在技术管理系统中，它的建立是为了提前解决这些技术问题，其主要目的是开发成熟的技术模块。
技术管理体系中各业务团队的职责如下:ITMI/TMT的职责ITMT是公司层面的技术管理团队，TMT是产品线层面的技术管理团队。
他们的职责相似，描述如下:根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品战略和方向，制定未来2-3年的技术发展战略和关键技术路线图规划；开展技术发展趋势和竞争分析，以及新技术的预研、规划和分析；制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发；管理与其他伙伴公司的重大技术合作；配合PMT产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合；确保技术研发成果向产品的转化；关注行业技术标准的发展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，确保技术规划和标准制定的同步性。
TMG的责任制定路标规划和平台、技术模块和设备的基本信息，并提供给用户PDT提供技术、平台TDT、用户PDT的技术支持，保证平台、技术模块、设备的共享和使用；跟踪行业标准和知识产权的发展，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT的职责这是三种RD团队，即技术预研团队、产品预研团队和技术开发团队。
在项目经理的领导下，完成项目任务书授予的RD目标，确保项目的成功。
华为公司的技术创新过程在技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，以保证技术管理体系的运行。
这些流程的示意图如下:图3华为技术创新体系流程图技术规划流程是根据市场需求等信息，编制技术研发的路标，规划未来2-3年技术的走向。
研发团队根据路标进行产品开发前的技术研发，降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的基础。
分为概念阶段、规划阶段、开发阶段、验收阶段四个阶段。
在流程中，预设了业务决策评审点和技术评审点。
业务决策从投资的角度进行评审，技术评审侧重于技术风险。
业务决策评审点包括概念决策、规划决策和验收决策。
技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能原型评审和性能原型评审。
因为预研项目的技术风险比较大，预研过程可能有多个规划阶段，最后一个方案通过后才会进入研制阶段，这是一种螺旋式的研制模式。
技术开发过程是技术开发团队实施项目的基础。
也分为概念阶段、规划阶段、开发阶段、转移阶段四个阶段。
流程中还预设了业务决策评审点和技术评审点。
技术开发过程明显不同于预研过程。
技术开发项目通过生产系统验证，主要是检查DFX是否能通过验证，确保量产没有问题。
最终交付的成果是成熟的技术模块，而技术预研最终交付的可能是样机(或实验室样机)，一般是没有经过生产系统验证的样机。
CBB管理流程是TMG实施CBB日常管理的基础。
该过程分为五个阶段:规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段和监控阶段。
规划阶段的主要任务是根据行业和公司战略信息制定技术路标规划。
在开发阶段开发成熟的技术模块；在产品开发项目中使用这些成熟的技术模块；根据行业变化、公司战略变化、发现的技术模块问题，TMG维护技术路标规划或技术模块；在监控阶段，TMT/TMG通过参与RD团队的评审，敦促项目团队成员提供和使用CBB。
华为的RD投资战略华为之所以能取得今天的技术地位，其中一个重要原因就是其在研发方面的持续投入，近年来投入了数十亿美元，拥有数万名专业的RD团队。
华为采取“压力”原则，愿意投资选择进入的技术领域。
据相关报道，华为在RD的投资已经连续多年占到去年销售收入的10%以上。
近几年一直在数十亿人民币，其中约10%投入到预研部门进行领先技术的预研，而国内一些企业在RD投资上总是吝啬，营销上也是大手大脚。
因此，由于缺乏持续的产品推出，这些公司往往昙花一现，几年后它们的辉煌很快就消失了。
这些公司很快出现在他们面前:严武录音机，万燕VCD，恒基兆业等等。
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