华为公司的北国之春.docx

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编号:日期:2021，X，X蜀山学海无涯，苦无舟页码:第24页共24页北方的春天华为。

华为总裁任郑飞早就料到这一天会到来。

1、20XX年底，他写了华为的冬天，在业内广为流传(据说联想总裁杨把这篇文章转发给了他所有的副总裁)。

20XX年3月，任郑飞再次踏上日本的土地。

2、日本自20世纪90年代初以来连续十年出现低增长、零增长和负增长.这个冬天太长了。

3、日本企业，尤其是电信设备供应商是怎么熬过来的？他们遇到了什么困难？他们能给华为什么经验？回国后，任在北方过了第二年春天。

4、从华为的冬天到北国的春天我听过北国的春天几百遍，每次都泪流满面，被它朴实无华的歌词震撼。

5、北国之春原作者的创作意图是歌颂企业家和奋斗者，而不是一首今天年轻人误以为的情歌。

樱花盛开，春光明媚的时候，我们踏上了日本的土地。

6、这次日本之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是来学习过冬的经验。

7、北国的春天总是要来的一踏上日本的土地，我的第一印象还是和十年前一样的宁静、祥和、干净、富足、舒适。

8、从偏远的农村到繁华的大城市，街道还是那么整洁有序；人还是那么善良、善良、有礼貌，脚步还是那么匆忙；从拉面店的服务员到农村小旅馆的老太太，从大公司的上班族到.每个人都那么平和，乐观，敬业。

他们非常珍惜自己的工作和为他人服务的机会。

工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满和怨恨。

在我看来，日本还是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到，日本在这十年里经历了战后最冷最长的冬天？正是因为我现在的所见所闻，都是建立在这么长时间的低增长基础上的，所以感受特别深。

绝大多数日企八年来工资都没涨，但社保还是比北欧好，真的很神奇。

一旦日本再次腾飞，这样的基础一定会让它腾飞。

如果华为连续遭遇两个冬天，我们不知道华为人还会不会心平气和，从容应对，克服困难，期待春天。

日本从上世纪90年代初开始，经历了连续十年的低增长、零增长和负增长.这个冬天太长了。

日企是怎么熬过来的？他们遇到了什么困难？他们能从中吸取什么教训？这就是我们访问日本的目的。

华为经历了十年的高速发展。

能否长期持续发展，是否会遇到低增长甚至长期低增长？企业的结构和管理存在哪些问题？员工在平时升职很快的情况下，是否能忍受冬天的寒冷；快速增长的现金流是否会中断，比如河流结冰时的涓涓细流，不会导致企业完全停滞.这些都是企业领导应该提前研究的。

华为总有冬天，准备棉衣总比没有好。

应该如何应对华为的冬天？这是我们在日本一直思考和讨论的话题。

奋斗是一个民族崛起的动力之源在居酒屋的一个偏僻的村子里，我碰巧遇到一群热情地为我们演唱拖网的日本退休老人，我们情不自禁地和他们一起唱起了北海道民歌北方的春天。

他们是那么的乐观，热情，无忧无虑，感染了我。

相比之下，我感觉中国的老人内心躁动不安，心情沉重，生活很累。

我们的父辈心情沉重，至死都没有放松过。

我听过北国之春几百遍，每次都泪流满面，被它朴实无华的歌词震撼。

北国之春原作者的创作意图是歌颂企业家和奋斗者，而不是一首今天年轻人误以为的情歌。

当一个年轻人背井离乡，离开亲人为事业打拼时，只有他的母亲无时无刻不在关心着他，让这座城市不知道季节已经变化，春天来了，给他送去棉衣，保护他度过严冬。

而且我也没有哪个妈妈会给我送断耳根(鱼腥草)、野菜、辣香肠.所有这些只能永远留在我的记忆里。

孩子行万里路母亲牵挂，天下父母都一样，牵挂孩子。

我的文章我的父亲和母亲也被日本朋友翻译成日文和英文供员工传阅。

他们误以为我是个孝子。

因为没有尽到照顾父母的责任，我觉得好愧疚好痛苦。

我把全部精力都投入到工作中，忘记了父母的安危。

其实我是个不称职的儿子。

一个人离家去争取更好的生活，爱情是更好的生活最重要的一部分，但是爱情就像独木桥。

如果有人越过它，你不能。

我离家已经五年了。

残雪消融，溪水潺潺的时候，真的不知道还有没有人经过，但是我心爱的姑娘却可以安顿下来。

那种惆怅，那种失落，那种迷茫，如果成功了呢？迪塘丛，迷蒙静谧的水车，小屋，伴着无忧无虑的儿歌，是父兄的沉默。

我们大多数人能上大学，都是因为父兄默默付出了自己的成果。

他们含辛茹苦，一点一点积累劳动，供给远离家乡的孤独游子，自己却没有文化。

他们用自己坚硬的脊梁，架起了我们人生和事业的第一步。

希望他们不要给自己太多的痛苦，在难过的时候相对沉默的时候卖两杯薄酒。

我们一定不要忘记他们，不要抛弃他们，不要忘记报答他们。

由此，我认为我们每个人的成功，都来自于亲人的无私奉献。

我们生活、工作、事业的动力首先来自母亲御寒御寒的衣服，来自沉默寡言的父亲和哥哥，来自家乡的水车、小屋、独木桥，来自曾经爱你却离开的女孩.北方的春天。

我亲身体会到了日本人民的勤劳。

没有他们的精神，二三十年后也很难从二战废墟上崛起。

日本民族精工细作，在产品经济时代大放异彩，让全世界的人都对日本人民刮目相看。

我还学到了他们在困难时期克服抑郁的耐心和乐观精神。

日本是一个岛国，国土面积很小，大部分都是高山。

所以日本民族养成了善于把“重而重”的东西做得又短又薄的习惯，早就养成了精工细作的习惯。

小花园是如此美丽；小街整洁漂亮，任何一个角落都很舒服。

小而强的照相机；曾经闪电般席卷世界市场的家用电器；一个没有煤、铁矿石和石油的国家，在全世界生产高质量的汽车。

日本人民的勤劳和德意志民族的执着，在机电产品工业时代震惊了世界。

他们无怨无悔、努力工作和不断奉献的精神创造了日本的繁荣。

虽然日本目前遇到了困难，但日本人民的耐心、乐观、勤奋和奋斗精神没有变，他们对生活和工作的信念和热爱没有变。

天道酬勤，相信日本能挺过这个寒冬。

日企遇到过哪些困难？我们参观了工业公司，工业公司比其他类型的公司要好。

产品还在上市，现金流还是可以转移的。

只是八年的业务增长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额几乎没有增长，甚至略有下降。

日本企业面临三种过剩，沉重地压在头上，难以调整。

这三个困难就是超聘、超配、超债。

这三种过剩调整涉及体制改革、结构和产业重组、向知识型创新产业发展转型、核心业务能力培育和向速度管理转型。

过去日本的企业制度束缚了这种变化，使其举步维艰。

日本企业真的觉得不是做的好或者做的不好，而是有没有核心竞争力。

如果华为增速明显放缓，日企的三种过剩都会出现在华为身上。

没有早期的认识和充分的思想准备，你会很被动。

随着日本企业长期不招聘新员工，员工平均年龄逐渐提高，人才结构由宝塔形向纺锤形转变，优秀人才少，新生力量少，老员工多，使得企业缺乏活力，工资成本较高。

由于人才流动减弱，职位相对固化，创新明显不足日本企业内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺乏必要的竞争。

推动企业改革的内外部因素并没有因为经济不景气而凸显出来。

日本企业完全靠自己进行重大改革是非常困难的。

如前所述，日本是一个治安良好，生活舒适稳定的国家。

虽然已经八年没有涨工资了，但还不足以威胁消费。

人们更安于现状，日本人很少出去留学。

这种稳定不利于迫使企业下决心进行改革。

虽然取消了论资排辈制和终身雇佣制，加强了绩效考核，但是日本企业现在已经开始重组自己，重新划分结构，从一个大公司逐渐收缩到几个大领域，然后这些大领域财务独立，共用一个品牌，明确会计目标等。

，但观念和文化的惯性让这种改变努力形同虚设。

日本企业也开始推行员工持股制度，激活和促进员工与企业之间的相互竞争。

日本法律原本是不允许员工持股的。

然而，日本公司并没有采取有力的行动来增强其根本竞争力。

治标不治本，深层次问题依然存在，不可能吃苦。

由于日本一直是稳中求进，企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。

很多重要的决策都要一致通过，少数人失败了，就要做工作，有时甚至失败了就拖。

这种决策的安全性拖累了决策的及时性。

过于民主的决策体系不一定是好的。

日本企业比其他亚洲国家更国际化，但是总结失败原因的时候还是说不国际化。

想想华为比松下和NEC的国际化差多少，有什么可以盲目骄傲的？亚洲企业的国际化本来就很难。

经过几十年的闭关锁国，中国短短20年的发展不足以支撑国际化。

华为的国际化更难。

仅仅因为大量外籍员工看不懂中文文档，大量国内员工英语不过关，就足以看出华为国际化的难度。

如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

日本政府还决定处理坏账，在20XX年之前从银行购买3万亿日元的债务。

实行小政府，建立分权制。

进行税制改革，降低所得税，提高消费税。

进行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育方针，开发人的潜能，提高青少年的创造力。

改革社保制度，引入美国社保制度。

加强信息化建设，以信息化带动工业化。

为企业进一步改革奠定基础华为呢？有人把企业比作船，松下电器把自己的企业比作冰海中的船。

在松下电器，无论是办公室、会议室还是通道的墙上，到处都能看到一张海报。

图为一艘巨轮即将撞上冰山，上面写着:“只有你能拯救这艘船。

”“其危机感可见一斑。

在华为，我们的冬天意识有那么强吗？是否传递到基层？每个人都在行动吗？华为不在寒冬的位置。

深秋初冬，可以认真学习他人，加快整体工作效率的提升，提高流程的合理性和有效性，裁减不必要的机构，精简多余的员工，加强员工的自我培训和素质提升。

居安思危。

也许在冬天到来之前，我们已经做好了棉袄。

华为成长于全球信息产业发展最快的时期，尤其是中国的快速发展，从落后的网络转变为世界一流的先进网络。

华为像一片树叶，幸运地落在了这股潮流的大船上。

它躺在大船上随波逐流，没有经历过惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤坍塌等危机的考验。

所以华为的成功应该是机遇大于质量和技能。

什么是成功？就像那些日本公司能死里逃生一样。

这才是真正的成功。

华为没有成功，而是在成长。

华为和平的时间太长，和平时期提拔了太多官员，可能构成我们的灾难。

泰坦尼克号也在欢呼声中出海了。

我们很多员工盲目骄傲。

他们就像井底之蛙。

当他们看到我们在某些产品上意外领先西方公司时，他们认为我们公司达到了世界水平。

他们不知道世界知名公司的内涵，不知道世界的发展趋势，不知道别人不想公布的潜在成就。

华为在这方面年轻，幼稚，不成熟。

华为不平衡的组织结构是一种低效率的运营结构。

就像一桶水取决于最短的木板一样，不平衡是进程的瓶颈。

比如我们公司初创期饥寒交迫，等饭来煮。

前期高度重视RD和营销，快速适应市场是正确的。

如果活不下去，哪里能得到科学的管理？但随着创业初期，这种偏向并没有向科学理性的方向转变，因为被提拔到高层的干部大多来自RD和营销干部，在处理问题和价值评价时有不自觉的习惯，以强制强，弱制弱，形成瓶颈。

有时一些高级干部指责计划和预算不准确，成本核算和控制没有进入项目，按产品、层、区域和分项目的会计账目核算没有做好，现金流没有达到先进水平.但是如果我们的价值评价体系不能让公司的组织均衡，这些部门没有优秀的干部就无法实现同步进步。

如果没有改善，你自己改善一下，整个报告就没事了？天堂/上帝知道这种忽视不会改变，中国。