
华为公司组织管理与企业文化.docx





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编号:日期:2021年X月X日蜀山学海无涯,难成舟页码:第47页共47页华为公司企业管理调研报告1999年公司销售收入120亿元,是中国最大的通信设备制造商,在世界通信设备行业取得了一定的地位,其中程控交换机在同行业中排名第九。
1、产品与市场(一)市场概况华为研发生产的产品涵盖交换、传输、接入网、移动通信和无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、电力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。
2、GSM系统已在内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省区广泛应用。
3、开发的接入服务器成为北京、上海、广东等地互联网建设的领先设备,形成核心网的领先优势;开发的移动智能网是世界上第一个采用ETSI发布的最新CAMELPhaseII规范的系统。
4、配备该设备的中国移动智能网骨干网已覆盖北京、上海、广州等12个大城市,并成功开通“神州行”预付费业务;华为在国内交换机市场排名第一。
5、(二)销售收入1998年,公司共运营交换机和接入网设备850万线,实现销售额3亿元,利润16亿元,在中国电子百强企业中分别排名第10位和第2位。
6、1999年,交换设备和接入网设备共运营线路2800万条,实现销售额120亿元,利润总额17亿元,分别位居中国电子百强企业第10位和第1位,销售利润率为17%,远高于电子百强企业中的其他企业。
7、到4月底,20XX年合同销售额达到50亿,20XX年计划销售额达到200亿。
20XX年计划销售额300亿。
8、目前,华为除了深圳总部之外,还在北京、上海和南京设立了研究院,在上海和沈阳设立了分公司,在中国各地设立了33个办事处和35个客户服务中心。
为了拓宽发展空间,华为计划年底将总部迁至坂田。
华为坂田基地一期工程已经完工,是全球最大的通信设备集中生产基地(项目分四期完成,总投资60亿元)。
同时,为拓展海外市场,华为在美国、香港等30多个国家和地区设立了分公司,产品广泛出口到美国、香港、俄罗斯、立陶宛、保加利亚等11个国家和地区,在俄罗斯、巴西建立了合资生产企业,在印度、美国建立了RD中心。
华为员工超过11000人,其中85%的员工具有本科及以上学历,60%的员工具有硕士、博士、博士后学位,员工平均年龄27岁。
在人员结构上,科研人员占40%,营销和服务人员占35%,生产人员占10%,管理和其他人员占15%。
短短12年,华为从一开始的几百万发展到几个亿,再到去年销售收入达到120亿。
从开始的10多人,到100多人,再到现在的1万多人。
华为已经成功完成了第一次创业,在中国通信领域建立了自己的优势。
这么快的发展速度,华为靠的是什么?我们认为,华为的发展依赖于其有凝聚力的企业文化、高效的组织、有特色的人力资源管理、高RD投入、强大的销售能力和灵活的民营企业机制。
华为的成功模式可以概括为:独特的企业文化;产权关系清晰,管理机制灵活;建立内部网和有效的组织创新;有效的人力资源管理;领先的核心技术和独特的研发管理;在快速发展的市场和强大的营销能力。
公司战略“华为将通过二次创业保证公司持续快速发展,用十年时间让公司的工作与国际接轨;管理水平达到国际水平;国际营销,具有国际竞争力。
短期内坚持“有压力”的原则,将资源配置重点放在关键成功因素上,以本地优势快速提升公司的技术实力、市场定位和管理能力。
从中长期来看,我们将逐步从产品管理转向资本管理。
中短期内,华为不会以资本运作为主,而主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机。
华为的基本法明确指出,华为现在不搞资本运作,正是为了将来更大规模地扩大资本运作。
在这样的目标指引下,华为会从混沌中寻求战略方向,抓住从混沌中凝聚成机会点的战略机遇,迅速转向预研项目。
逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究,集中优势力量一举完成参数研究,同时转入商品性能研究。
在严格试点阶段,要狠抓工艺设计和公差设计,突出商品特色。
进一步加强对产品可生产性和适销性的研究和测试。
从难、严、实战出发,多种方式完成小批量试制。
量产后严格按照客户服务,对产品的质量和技术状态进行一两年的观察,完成一个新产品诞生的全过程。
“华为将长期专注于从核心层到接入层的通信网络整体解决方案的研发,以标准中间件的形式为用户提供开放的业务平台,并关注宽带化、分组化和个性化网络的发展方向。
华为把现有产品的稳定、可靠、平滑演进作为未来发展的基础;在产品稳定的基础上,采用继承演进、窄带向宽带过渡的策略,最大程度保护用户现有投资;开发基于高速分组交换的新一代网络核心技术,建立网络核心平台。
具体来说:在传输层,华为目前可以提供全系列的155M-5GSDH传输设备,并将推出10GSDH传输设备。
目前可以在密集波分复用设备上提供16/32波DWDM,未来将向80波DWDM设备发展。
核心层,华为目前提供2500-2700系列,即将提供GSR千兆骨干路由器。
华为目前可以提供5G-25G的ATM交换机,并将推出容量超过160G的大容量ATM骨干交换机,最终形成集ATM和IP于一体的高速分组交换设备。
在接入层,华为目前提供80万等效用户线或18万中继大容量CC08交换机,带SDH光中继接口,提供ISDN、CENTEREX业务和多种本地智能业务。
同时可以嵌入互联网接入模块,实现IP旁路和IP电话网关功能,通过与ATM和IP技术的融合,提供宽窄带多业务交换节点。
目前,华为HONET接入网提供电话、ISDN、PON、DDN、CATV等综合业务的接入,并通过扩展宽带模块提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多种宽带和数据接入手段,发展成为多业务、宽带、宽带综合接入平台。
在移动通信领域,目前提供GSM完整网络设备和符合GSM阶段的无线智能网,即将推出GPRS业务,并通过GPRS向第三代移动通信系统演进。
在业务层,华为以标准中间件的形式为用户提供开放的业务平台,提供有线/无线智能网络、呼叫中心等服务,提升用户的业务竞争力。
为了实现公司的发展战略,华为在加强RD实力的同时,邀请了IBM作为管理顾问(专注于流程管理和IPD项目),HAY作为人力资源顾问,KBMG作为财务顾问。
强迫它产权和经营机制华为技术有限公司实行员工持股制度(但任何个人持股50%左右),员工享受华为的资本增值;华为的研究所都是华为技术有限公司的全资机构,人员属于华为技术公司;本土华为公司主要实现销售功能,部分有生产功能;当地华为公司由华为技术和当地电信员工以共同投资入股的方式成立,形成“利益共同体”;华为电气公司和华为集成电路公司都是华为技术和电信部门共同投资的子公司,并不是员工持股公司。
华为是民营高科技企业的代表,民营机制是高科技公司成功的关键因素。
高科技产业的本质是快速变化。
它必须信息丰富,决策迅速,行动迅速。
民营机制的核心是自主决策,自负盈亏。
华为探索出一套适合自身发展的企业管理机制,不仅包括利益驱动机制,还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求和价值观驱动机制。
华为的价值评估体系和利益分配体系是华为成功的关键,也是华为管理中最鲜明的特色。
其主要内容和特点如下:劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值;公司的成绩,以及全体员工的士气和对公司的归属感是价值分配的对象;机会、职权、薪酬、奖金、股权、奖金、福利等人事待遇是价值分配的方式。
第二部分,组织管理基本政策华为组织的建立和完善必须有利于强化其职责,确保公司目标和战略的实现;有利于简化流程,快速响应客户需求和市场变化;有利于提高合作效率,降低管理成本;有利于信息交流,促进创新和优秀人才脱颖而出;有利于培养未来的领导者,使公司不断成长。
华为将始终是一个整体,在任何涉及华为logo的合作形式中保持控制权。
具有战略意义的关键业务和新业务增长点,在组织上要有明确的负责单位,这些部门是公司组织的基本要素。
组织结构的演变不应该是一个自发的过程,其发展是有阶段的。
一定时期内组织结构的相对稳定是稳定政策、稳定干部、提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证。
管理岗位的设置是基于职能和业务流程的合理划分,基于为实现组织目标而必须完成的一项经常性工作。
职位的范围应设计得足够大,以加强责任,减少协调,提高职位的挑战性和成就感。
设置职位的权力应该集中该职位的目的、工作范围、隶属关系、责任、权力和资格应明确界定。
组织的成长和管理的多样化将不可避免地要求向外扩张。
组织的扩张要抓住机会,能否抓住机会,组织能扩张到什么程度,取决于公司干部的素质和管理控制能力。
当依靠组织的扩张无法有效提高组织的效率和有效性时,公司就会放慢对外扩张的步伐,致力于提高组织管理能力。
减少组织层级,提高组织灵活性。
一方面要降低部门级别,另一方面要降低职位级别。
组织结构基本组织结构华为的基本组织架构是二维结构:以战略事业划分的事业部和以地区划分的地区公司。
事业部在公司规定的业务范围内承担开发、生产、销售和客户服务的职责;区域公司有效利用公司资源,在公司指定的区域市场经营。
事业部和区域公司是利润中心,承担实际的利润责任。
主要结构对于以提高效率和加强管控为主要目标的业务活动,华为一般按照职能专业化的原则进行部门划分。
公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财务资源、人力资源、信息资源都是公司的公共资源。
为了提高公共资源的使用效率,审计是必要的。
按照职能专业化的原则组织相应的部门,形成公司组织结构的主体。
分部划分原则采用以下两个原则之一,即产品领域原则和过程原则。
按照产品领域原理建立的分部是一个扩展分部,按照工艺流程原理建立的分部是一个服务分部。
扩张的营业部是利润中心,实行集中政策,分散经营。
在有效控制的原则下,应具备必要的职能进行独立运作,既充分授权,又加强监督。
对于具有相对独立市场和一定经营规模的产品或业务领域,更有利于扩大和强化对最终结果的责任,应及时选择更有利于其发展的组织形式。
地区公司地区公司是具有法人资格的子公司,按地区划分,由总公司全资或控股。
区域公司充分利用公司配置的资源,调动公司公共资源,在指定的区域市场和业务领域内谋求发展,并对利润负全责。
在区域公司负责的区域市场,总公司和各业务部门不会和它竞争同一项事业。
如果每个部门需要扩大业务,可以通过与地区公司合作或支持地区公司来实现。
最高管理层最高管理组织的基本结构由三部分组成:公司执行委员会、最高管理委员会和公司职能部门。
公司的最高管理委员会有:战略规划委员会、人力资源委员会和财务管理委员会。
公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略和目标,对公司的重大问题进行决策,确保公司的可持续增长。
高级管理委员会是由高级人员组成的咨询机构,负责起草战略计划和基本政策,审查预算和重大投资项目,审查计划、基本政策和预算的执行结果。
审议结果经行长办公会议批准后实施。
公司职能部门代表公司总裁管理公司公共资源,对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。
公司职能部门的设置应集中管理,尽量避免多头领导的现象。
遵循民主决策、权威管理的原则。
高层的重大决策需要经过最高管理委员会的充分讨论。
决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策;决策的原则是从善如流,不随大流。
真理往往掌握在少数人手里,所以要创造一个不同意见可以存在的环境。
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