华为公司绩效管理制度.docx

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绩效管理和绩效评估系统第一章总则第一条:为加强员工的绩效管理和绩效考核，特制定本制度。

1、绩效管理和绩效考核的目的在于:考核员工的表现；作为员工奖惩、调动、薪酬、晋升和离职管理的依据；了解和评估员工的工作态度和能力；作为员工培训和发展的参考；有效促进员工持续改进和提高工作绩效。

2、第二条:绩效管理是指上级为了不断改进和提高下属的业务能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。

3、第三条:绩效考核是指上级对直接下属的工作结果进行定期评价，是绩效管理的重要环节。

4、第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线经理义不容辞的职责，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。

5、第五条:员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础。

材料必须妥善保管。

6、第六条:本制度规定的绩效管理和绩效考核对象包括公司所有正式签订合同的员工；试用期(试用期)人员的考核不属于本制度的范围，由公司招聘录用制度具体规定。

7、第七条本制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，不采用综合考核方式，但上级经理有调整员工考核结果的权力。

8、第八:各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的观念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任感，包括:员工的表现就是管理者的表现；各级管理者是员工责任的最终承担者；不断提高和改善下属的专业能力和工作绩效，是管理者义不容辞的责任；在绩效管理和绩效考核过程中，下属必须始终保持高度参与，各级管理者必须随时与下属沟通。

第二章绩效管理和绩效考核程序第一条:绩效管理和绩效考核是一个连续的循环，其基本程序如下:设定绩效目标建立工作期望建立目标任务指令绩效形成过程指南成绩评价绩效面试制定绩效改进计划第2条:设定绩效目标:各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:部门可量化的关键绩效指标；部门非量化指标:部门无法量化，但对公司和部门绩效非常重要的指标；追加目标任务考核:主要是工作中追加目标任务的考核；(以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核负责人确定。

)工作行为和态度评估；(本项权重为20%，参考值)；管理行为评估。

(本项权重为10%，参考值)(见附表附表附表四)不利事故评估。

其他具有管理职能的岗位的考核内容包括:指标目标:可量化衡量的考核目标；关键工作目标:无法量化，但对完成工作非常重要的工作目标；追加目标任务考核:主要是工作中追加目标任务的考核；(以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级负责人确定。

)工作行为和态度评估；(本项权重为20%，参考值)；管理行为评估；(本项权重为10%，参考值)(见附表附表不利事故评估。

非管理岗位的考核内容包括:指标目标:可量化衡量的考核目标；关键工作目标:无法量化，但对完成工作非常重要的工作目标；追加目标任务考核:主要是工作中追加目标任务的考核；(以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级负责人确定。

)工作行为和态度评估。

(本项权重为20%，参考值)(见附表不利事故评估。

各级主管将设定的目标填入相应的年度(或考核周期)考核表中，并确定各项目目标的权重；报上级主管确认后，交人力资源部备案。

第三条:建立工作期望:为了保证员工在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写完考核表后，必须与员工就考核表中的内容和标准进行沟通；沟通的基本内容包括:期望员工达到的绩效标准；测量绩效的方法和手段；实现性能的主要控制点；管理者在下属成就过程中应提供的指导和帮助；突发情况的处理方法；员工个人发展和提高的重点和指导。

在沟通的基础上，管理者和被管理者双方填写“目标和任务指令”(见附件。

第四条:管理者必须在下属的绩效形成中给予有效的指导，并随时在“行为指导记录”(见附件中如实记录下属在绩效形成中的突出问题、良好表现和管理指导，为绩效管理的实施积累客观依据。

第五条:各级主管必须根据客观事实进行评价，尽量避免主观性，并保留评价记录以备面谈。

第六条:考核结束后，各级主管必须与每位下属进行考核面谈。

面试的主要目的是:肯定绩效，指出不足，为员工专业能力和工作绩效的持续提升指明方向；讨论员工不足的原因，分清下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，并纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；在员工与主管互动的过程中，确定下一年度(或考核周期)的工作目标和目标任务指令；如有必要，可对年度(或考核周期)目标任务指令进行修订，但须经上级主管批准。

第七条:考核结果经上级主管批准后报人力资源部，以便进行必要的调整。

第八条:人力资源部对各部门的考核结果进行调整后(如有必要)，报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。

第九条:评估资料必须严格管理。

考核完成后，人力资源部将表格原件存入员工档案，员工和主管只能保留复印件。

第十条:任何员工对其考核结果不满，可在一周内向上级主管投诉，或直接向人力资源部投诉。

接到投诉的主管或人力资源部应在接到投诉后一周内组织相关人员对投诉人进行重新评估。

如果投诉人对重新评价仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章评估结果的应用第一条:公司应本着公正、客观的原则运用评估结果。

第二条:月度考核总分为1000分，分为五个等级，考核结果强制分配。

评估等级对应的分配比例如表1所示:表等级a(优秀)b(好)c(有能力)d(基本胜任)e(不称职)标准每月基本工资的40%每月基本工资的30%每月基本工资的20%每月基本工资的10%没有比率(%)五205020五注:基本工资=基本工资+绩效工资第三条:年度考核总分为1000分，分为五个档次，考核结果强制分配。

对应于核级的分布比例如表2所示:表等级a(优秀)b(好)c(有能力)d(基本胜任)e(不称职)标准一月基本工资月基本工资的80%月基本工资的60%月基本工资的50%没有比率(%)五205020五注:基本工资=基本工资+绩效工资第四条不良事故评估根据相关不良事故造成不良后果的程度分为A(重大)。

b(一般)和C(轻微)三个等级。

第五条:不良事故的处罚方式见表3；表等级系列a(重大)b(一般)c(轻微)年薪制不享受年薪考核。

并奖励年薪扣除年薪的50%用于考核和奖励。

扣除20%考核年薪，奖励年薪。

分级工资不享受每月奖金。

每月扣50%奖金。

每月扣20%奖金。

销售支持不享受每月奖金。

每月扣50%奖金。

每月扣20%奖金。

直销扣除当月佣金扣除当月70%佣金。

扣除当月30%佣金。

生产计件制不享受年中或年终奖。

扣除50%的年中或年终奖。

扣除20%的年中或年终奖。

第六条:具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。

第七条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:月度奖金的分配；年度奖金的分配；绩效工资的确认；年薪上限的确认；晋升资格的确认；晋升资格的确认；晋升资格的确认；培训资格的确认；其他资格的确认。

第八条:等级工资制员工绩效工资的实际发放与当月公司整体绩效和员工月度考核结果挂钩。

绩效工资的考核等级及相应分配比例见表表整个公司成就完成同等性能等级工资支付比例(%)100%及以上95%-99%90%-94%85%-89%低于85%无能力的80%70%60%50%50%基本能力90%75%65%55%50%胜任工作100%80%70%60%50%好的100%90%80%70%50%优秀的100%95%90%85%50%第九条:等级工资制员工的月度考核结果与月度奖金的关系如下:月度考核不称职的员工免月度奖；连续两次考核不合格者将被警告；三次考核不合格者，予以辞退；其他考核等级的享受标准参见*股份有限公司等级工资管理制度；第十条等级工资制员工的年度考核结果与年度奖金的关系如下:年度考核不合格者，免于年度奖励；连续两年不称职的，予以辞退；其他考核等级的享受标准见*股份有限公司等级工资管理制度。

第十一条计件生产制员工的奖金与工作态度和管理行为考核挂钩，每年考核两次，每半年考核一次。

根据额定产量，超额部分提取总奖金，采用奖金分成的方式进行分配。

评估等级及相应的分配比例见表表等级a(优秀)b(好)c(有能力)d(基本胜任)e(不称职)年中奖金一月基本工资月基本工资的70%月基本工资的60%月基本工资的50%没有年终奖金二月基本工资8个月基本工资5个月基本工资一月基本工资没有比例(%)五205020五注:基本工资=基本工资+绩效工资第十二条:销售服务支持相关人员月度考核结果的应用:销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月发放。

具体管理办法参照员工分级管理办法执行。

其薪酬水平略高于公司其他部门的平均水平(见表。

表等级a(优秀)b(好)c(有能力)d(基本胜任)e(不称职)标准月基本工资的60%每月基本工资的40%每月基本工资的30%每月基本工资的20%没有比率(%)五205020五连续两次考核不合格者将被警告；三次考核不合格者，予以辞退；其他考核等级享受标准参见*公司营销薪酬管理制度；第十三条:销售服务支持相关人员的年度奖金根据年度考核结果确定(见表。

表等级a(优秀)b(好)c(有能力)d(基本胜任)e(不称职)标准二月基本工资8个月基本工资5个月基本工资一月基本工资没有比率(%)五205020五注:基本工资=基本工资+绩效工资第十四条直销人员考核结果的应用:建立不良事故考核机制，根据不良事故等级对责任人进行处罚，具体细则另行规定；不良事故的处罚方式见表3。

第十五条年薪制员工的季度考核:。