华为员工绩效考核管理办法.docx

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华为使用的PBC是个人的职业承诺。

企业回归RD绩效评估，司马懿系统量化代码产出和质量，自动分析项目和代码，全面分析RD项目、程序员管理、绩效考核、投入产出比衡量等痛点和难点。

1、北京司马懿科技有限公司专注于为企业软件RD团队提供性能数据分析工具和配套解决方案。

2、目前，华为实施基于PBC(个人绩效承诺)的全面绩效管理考核体系，目标层层分解。

所有员工围绕个人绩效目标工作，基层员工每半年考核一次。

最后，以结果论英雄。

3、基于个人能力、贡献和绩效的综合评价:华为需要将绩效评价从排名制转变为更全面的评价方式。

4、在华为干部和员工的绩效考核中，销售业绩在过去考核权重中的比重会适当降低lsquo合作伙伴满意度这rsquo选项。

5、用制度培养雷锋，让懒人受到惩罚；机制的动态表现:干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。

第二阶段:1998-20XX年，绩效考核阶段。

6、具体到员工身上就是创新、敬业、团结协作，对工作的高度责任感和对企业的高度忠诚。

从总裁到各级干部的重要考核指标之一就是客户满意度。

7、作为一个HR，如何管理绩效考核？绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责、工作标准、考核计划和目标，也就是说有游戏规则；要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。

8、保密员工考核管理办法目录第一章一般规定2第二章评估组织与管理第三章评估程序4第四章季度评估8第五章年度评估10第六章投诉及其处理12第七章附则13附件一季度评估流程图14附件二评估评分表及填表说明14附件三评估指标评价表25附件四评估统计表33附件五评估上诉流程图及表格41编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第44页，共45页第一章总则第一条为推进公司管理现代化，建立科学的管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条适用范围XXXA东环股份有限公司(以下简称公司)全体员工均须参加考核。

总经理由董事会考核，不属于本办法的考核范围。

公司员工分为四个等级，即管理等级、专业技术等级、行政服务等级和营销等级。

考核对象具体分为高级管理人员、中层管理人员、专业技术人员、行政事务人员、市场营销人员等。

第三条评估目的员工评估的目的是评估和发展。

评价的目的是正确评价员工的行为和表现，以便及时给予奖惩，如加薪、奖金、升职等。

开发的目的是提高员工的素质，如更新他们的知识结构和技能，激发他们的创造力等。

，最终提升自己的业绩，从而有效提升公司的整体业绩。

第四条评估原则(a)提高雇员的业绩；(定性与定量评估相结合；(多角度评估；(公平、公正、公开。

第五条评估目的评估结果的运用主要体现在以下几个方面:(薪酬分配；(二)职务升降；(岗位调动；(员工培训。

第二章评估组织和管理第6条评估周期考核分为季度考核和年度考核。

季度评估在每季度结束后十天内完成；年度考核应于次年1月20日前完成。

第七条考核职责分工(评估管理委员会的职责总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责:最终评估结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评价；员工考核投诉的最终处理。

(二)人力资源部的职责作为评估工作的具体组织者和指导者，他主要负责:制定考核方针、原则和政策；制定考核制度和考核工作计划；组织协调各部门的考核工作；为各部门的各项评估工作提供培训和指导；监督检查各部门的考核过程；汇总统计评估和评分结果；协调处理各级人事对考核投诉的具体工作；通报各部门季度和年度考核工作；纠正、指导和处罚评估过程中的违规行为；为每位员工建立考核档案，作为奖金分配、工资调整、职务晋升和岗位调动的依据；(三)各部门经理/主管的职责各部门经理/主管在评估中起主要作用，主要负责:负责本部门考核工作的全面组织、监督和管理；负责处理对本部门考核工作的投诉；负责纠正和处罚本部门考核工作中的违规行为；负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；负责员工的考核和评分；负责本部门员工考核等级的综合评估；负责员工的绩效面谈，帮助员工制定改进计划。

第三章评估程序第八条绩效考核的一般流程分为:确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、分析评价考核结果、反馈修正考核结果、运用考核结果。

第九条评估关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。

不同的评估对图像对应不同的评估关系。

第十条评估维度以符合公司目标的管理和经营活动成果为绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。

考核维度必须根据考核内容来设计，即考核维度是指考核对象的不同角度和方面。

员工的考核维度包括绩效维度、能力维度和态度维度。

每个考核维度由相应的考核指标组成，不同的考核对象采用不同的考核维度和指标。

(绩效:指被考核人员通过努力工作所取得的工作成果，从以下三个方面来看。

评估:任务绩效:反映自己完成工作任务的结果。

每个岗位都有与工作职责相对应的任务绩效指标。

详见XXXA东环股份有限公司考核指标外围表现:反映对相关部门(或相关人员)服务的结果，以及团队合作精神的发挥。

管理绩效:反映管理人员对部门工作的管理结果。

(能力:指被考核者完成各种专业活动的特殊能力和岗位。

所需的素质和能力。

能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。

其中，质量能力主要包括以下几类:人际关系技巧影响领导力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力(态度:指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度评估分为积极。

性、合作、责任和纪律评估。

第十一条绩效考核指标体系评估内容确定后，必须根据评估内容设计反映其本质特征的指标体系。

有效的绩效考核指标体系的特征:(绩效考核指标应遵循关键特性、挑战性和一致性原则。

键特点:目标物品不要太多。

选择对公司利润/价值影响较大的标的，以3-5项为最佳，可根据具体情况增减；挑战性:目标值不能太高也不能太低，要努力贴近实际，这样目标才能实现，有一定的挑战性；一致性:各级目标要一致，下一级目标要建立在前一级目标分解的基础上；(二)考核指标具体且可测量、可计量；(三)考核指标是考核人与被考核人协商沟通的结果；(四)考核工作以工作为基础而不是以工人为基础；(考核指标不是一成不变的，而是根据公司内外的情况而变化的；(考核指标是大家都熟悉的，也是绝大多数人必须了解的。

第十二条建立关键绩效指标的要求确定关键绩效指标时，请注意SMART规则。

(A)S代表具体，即指标必须具体、易懂、能具体的告诉员工。

做什么或完成什么；(B)M代表可衡量，即指标是“可衡量的”，员工知道如何衡量。

工作成果；(A代表可达到，即指标为“可达到”和“可实现”；(R代表现实，即指标是“现实的”，员工知道绩效是可以证明和观察的；(T代表时限，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时候完成。

第十三条工作绩效目标的确立(各级人员在期初根据上级下达的总体指标，结合岗位职责规定的任务，经上下级共同协商，制定出当期的工作计划和考核指标，报上级主管领导批准后执行。

(二)工作计划和考核指标的变动需经被考核者及其直接上级同意，并报上级主管领导批准后，变动方可生效。

第十四条考核指标权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要性，以及该指标在不同考核人考核时的相对重要性。

具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十五条实施考核即评估、衡量和记录员工的工作表现。

每个考核人对被考核人进行考核；人力资源部收集所有人的分数，然后将统计结果反馈给相关部门的经理/总监；部门经理/总监根据分数确定被考核人的综合评价等级，报人力资源部；人力资源部将所有综合评估结果报评估管理委员会批准后反馈给部门，部门经理/总监将最终评估结果反馈给被评估人。

第十六条评估结果的分析与评价评估评分表中的所有评估指标按照A、B、C、D四个等级进行评分，具体定义和对应关系如表1所示:表1评分等级定义表等级ABCD定义超额完成目标达到目标接近目标远远低于目标得分100-9089-8079-6059岁以下第十七条综合评价等级(通过加权计算个人评估统计表中的评估指标得分和评估维度得分，得到被评估者的个人综合得分。

根据个人等级和比例限制，综合评定个人等级。

综合评价结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。

具体定义见表2。

表2综合评价个人等级定义表等级优秀的有资格的基本合格不合格/不合格定义实际业绩显著超过预期的计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得了突出的成绩。

实际业绩达到或部分超过预期的计划/目标或岗位职责/分工要求，并在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得优异成绩。

实际业绩基本符合预期计划/目标或岗位职责/分工要求，重大方面存在明显不足或失误。

实际业绩未能达到预期的计划/目标或工作职责/分工要求，在许多方面存在失误或重大失误。

(比例限制:在等级综合评定中，对不同类型人员有等级比例限制。

“优秀”等次比例限制在15%以下，综合评价“优秀”等次由高到低排序后按比例限制确定。

表3综合评价个人等级和得分系数对应表个人成绩综合评价优秀的有资格的基本合格不合格/不合格单项成绩综合评价100-9089-8079-7574-6564-6060岁以下个人得分系数0595八十五八75三比例极限15%第十八条部门评定等级部门考核不单独设立指标。

将各部门部门经理年度任务绩效和周边绩效的加权平均分作为该部门的年度考核得分。

考核管理委员会根据各部门考核得分排名，按比例限制确定各部门综合考核等级。

表4部门评价等级和得分系数对应表部门评定量表优秀的有资格的基本合格不合格/不合格部门得分系数295八五第十九条结果反馈和整改实施绩效考核的结论要和被考核的员工面谈，让他们了解公司对他们的看法和评价。

在发扬优点、克服缺点的同时，采取纠正措施，解决绩效考核中存在的问题，促进绩效改进。

第二十条人力资源部将根据个人得分系数和部门得分系数计算员工的得分。

每月绩效工资和年终奖金。

第四章季度评估第二十一条季度考核范围中层管理人员和普通员工都需要参加季度评估。

第二十二节季度考核维度和权重根据不同的考核对象，考核维度和权重不同。

中层管理人员的考核维度(详见表u包括任务绩效、管理绩效和外围绩效；u不考核态度维度，态度维度不考核中等水平；u能力维度不考核，能力是一个长期指标，用于年度考核。

表5中层管理人员的考核维度和权重评估维度审查员季度评估权重表演任务绩效直接上级50%经营成果直接上级和下级20%外围性能相关部门经理/主管百分之三十一般人事考核维度(详见表:u包括任务绩效；u考虑态度维度；u能力维度不考核，能力是一个长期指标，用于年度考核。

表6一般人员考核维度及权重表评估维度审查员季度评估权重任务绩效直接上级(即部门主管)70%态度上级(即部门主管)和同一部门的其他人员百分之三十第二十三条季度考核时间(如遇节假日顺延)(第一季度考核:4月1日-10日；(第二季度考核:7月1日-10日；(第三季度考核:9月1日至10日；(第四季度考核:1月8日-20日(含年度考核)。

第24条季度评估流程季度评估流程包括以下步骤(详见附件一):(开始考核:人力资源部在每季度初开始考核。

上季度的评估和评价下一季度的工作计划确定一起开始。

(二)制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重。

在季度的第五天。