
华为成功的秘诀-华为:一小步(从战术到战略)一大步(从人.docx





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所以,低着头的人往往很难坚持到最后,而沿途随时做标记观察的人则能更好地完成长跑计划。
1、这时人们才意识到,华为早就预见到了这一天:坚持开放创新,就要在科技上自立。
后来成为国内最重要的手机品牌。
2、可以说一步一步做到这一点真的很不容易,也把自己的手机子品牌发展的很好。
这就是荣耀,现在可以卖了,给了华为很大的现金流成就。
3、因此,企业战略管理的目的并不完全是“一步一个脚印”的宏伟蓝图,而是在小步中实现企业的不断进步,这也是企业在不同发展时期有不同发展战略的原因。
4、最后,以人为本的理念使华为能够招募和留住大量优秀人才,并充分发挥他们的作用。
5、这一阶段充分体现了任对中国国情的熟悉和对中国传统文化的非凡理解。
6、华为发展历史第一阶段(1987-:1987年,任与五位合伙人共同出资2万元成立华为公司。
7、高素质的知识型员工是软件企业最宝贵的资产,科学高效的人力资源管理是软件企业成功的关键。
8、编号:时间:X,X,2021蜀山,学海无涯,好难做舟页码:第7页共7页华为成功的秘诀来自。
华为不仅在中国有线通信市场占据首位,在无线通信和数据通信领域也有着强劲的发展势头。
华为新品的推出速度不仅令人惊讶,其传输产品和无线智能网络产品也处于世界领先水平,被誉为世界第一品牌。
华为的成功靠什么?你是如何一步步取得今天的成就的?代理别人的产品让华为了解了通信行业和市场1988年华为成立的时候,还没有自己的产品,代理香港鸿年公司的PBX。
通过两年多的代理,华为不仅建立了自己的营销网络和营销团队,更重要的是了解了通信行业和通信市场,把握了市场的脉搏。
对于一个公司来说,了解市场,认识市场,以客户为导向是非常重要的。
如果华为一开始就没有在市场上“爬坡”,就没有华为的今天。
以市场为导向的产品策略形成了自己的核心竞争力知道了市场需求,自然就知道要开发什么样的产品。
开发出新产品后,他们会去市场考察,不断更新,形成产品和市场的良性循环。
高新技术企业具有“两头大,中间小”的特点,即市场和研发大,中间的生产环节小,属于哑铃型结构。
华为一直将市场和RD放在经营管理的首位。
每年,RD投资约占销售收入的12%,市场投资约占销售收入的13%。
正是通过这种持续的高强度投入,再加上优秀的产品开发管理、营销管理、采购管理、生产计划管理和财务管理,才能将这种投入转化为更大的产出,产生良好的经济效益。
下图说明了这一点:通信市场竞争激烈。
华为不仅面临国内竞争对手,还面临国际通信巨头(如美国电话电报公司、阿尔卡特、西门子等。
).但华为为什么能在市场竞争中胜出,关键是形成了自己的核心竞争力能迅速将客户需求转化为产品功能,并提供给。
这种能力是国外厂商和国内竞争对手望尘莫及的。
管理贯穿华为发展的每一个阶段。
为了企业的可持续发展,华为投入巨资建立和完善管理体系1991年底,华为成立了管理部,不断招聘管理方面的硕士和博士,抓公司的管理。
从1991年到1995年,华为的管理和建设主要依靠自己的探索,取得了一定的成绩,如公司规划管理、产品开发项目管理、销售管理等。
,但还是比较落后,在很多方面走了很多弯路。
1996年,公司在管理建设上转变思路,借助外力建立管理体系。
首先请人民大学的专家组提炼总结华为的经营理念和基本经营方针,然后介绍美国甲骨文公司的企业资源规划(ERP)系统。
接下来,华为邀请HAY公司组建人力资源管理系统,KPMG公司组建财务管理系统,IBM咨询公司组建公司整体架构,实施业务流程再造(BPR),建立公司的信息系统。
通过三年多的努力,华为及其管理层已经达到了一个较高的水平,并且已经成为国际大公司的一个婴儿型管理层。
华为每年都会进行一次大规模的组织变革,由公司总裁亲自主持。
各级领导根据公司发展战略,在组织架构、干部安排、人力资源等方面讨论如何度过这个夏天。
正是这种组织上的调整和改革,给了华为每年发展强有力的组织保障。
1998年,华为总裁问“华为的大旗还能打多久?”想想公司的可持续发展。
最后的结论是,华为的可持续发展取决于公司的核心价值观能否被继任者(集体范畴)接受,能否被继任者批判和改进。
=从“偏方”到“进口药”华为的任何一个员工都会告诉你,华为要。
换句话说,RD和市场是满的,但生产中只需要核心。
在RD和营销之间,华为似乎更重视前者。
1999年,国内电子产品销量百强中,联想排名第一,华为排名第十。
计算利润时,华为第一,联想第十。
为什么?答案并不是所有人都想要华为有自己的知识产权技术,利润率肯定会远远超过联想。
任的那句“掌握核心技术是华为的生命”很好的体现了华为整体的定位。
显然,华为并不想依靠生产管理流程的优化,通过程序控制来实现稳定的盈利。
其目标是以技术为核心竞争力赢得10%以上的制造业利润率中国企业已经清楚地看到,专有技术可以带来更高的利润。
然而,即使是少数真正发达的行业,也没有把这变成现实。
比如家用电器、电脑、汽车等。
,虽然也做到了一年几百亿的规模,但没有一家在核心技术上有所突破。
相比之下,华为似乎比他们硬气多了。
所以,作为自己技术的核心研发,华为一直是最引以为傲的,甚至把它当成了自己生命的一部分。
以至于这个定位给华为留下了非常鲜明的印记。
比如华为一直从内部培养干部。
目前华为的副总裁经理基本都是技术型的,基层经理就更不用说了。
但是,技术人员向管理人员的转变,往往会带来一个很大的问题:技术人员不太重视和适应管理的标准化流程。
他们随口说:“太麻烦了!”往往会对华为的运营和研发管理流程产生影响。
随着华为自身资源的丰富和技术投入方向的细化,什么样的资源投入什么样的技术方向和产品?以及投资时机、投资金额、回报预测等。
变得越来越令人费解。
以前只有一个方向的时候,华为可以毫不犹豫的去做。
未来,当华为强大到可以不求短期回报,留下几千亿的时候,这可能不是问题;而华为恰恰处在技术升级的过程中,要拿着自己辛苦赚来的第一桶金,担心这个决定自己命运的十字路口,因为这个时候任何错误的选择都可能是战略上的致命。
从1999年开始,华为在整个企业管理和运营层面开展了一场大规模的全方位改进运动。
但是,这一次,我们没有依靠自己,而是请来了“西医”几家国际知名的咨询公司,重建他们的财务、企业管理和RD机制。
其中,最早和最有影响力的是华为的IPD集成产品开发。
华为花了几千万的咨询费,悄悄请IBM做这个IPD项目。
协助IBM收集诊断信息的华为IPD项目组的几位成员表示,这笔钱实际上花得很值。
因为我之前总觉得RD的制度有问题,但又说不出问题出在哪里。
现在人们把问题提出来了,他们真的很惊讶。
IBM专家认为,华为在产品研发方面的主要问题是概念和规划阶段合并在一起。
以前华为往往基本没有商业计划,甚至直接在高层的指示下开始开发。
即使有研发计划,相应的评审也往往是技术性的,而不是业务性的。
大家都觉得它先进,不管有没有市场。
这种无计划的研发直接造成了两个后果:一是产品和技术的开发不谋而合,最后迟迟没有实用产品;其次,由于评估和决策只是基于主观判断,不符合市场需求的标准,因此无法一步到位地改变产品。
据说几年前华为曾经用两个月开发了一款电信产品,但是前前后后修改了一年。
如果不解决这些问题,华为对产品和技术方向的选择只能是“侥幸”,即使侥幸,也往往会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。
作为华为创新体系的根本来源,RD体系的规范性和科学性已经火了。
当然,专家的报告里也有一段快乐的话。
根据他们的计算,实施IPD后,华为应该可以缩短50%的产品开发周期,减少2/3的产品不稳定性,减少一半的RD资源浪费。
这些改进几乎相当于在不花一分钱的情况下,让华为的RD实力翻倍。
IPD为什么这么厉害?事实上,IPD的核心是一个流程再造和产品再造的问题。
首先,华为要把RD流程牢牢固化,因为如果不按照流程走,其他的事情就没有意义了。
接下来,建立一个跨部门团队来支持流程的实施。
过去,华为的产品开发完全是RD部门的事情,技术方向由关键人物选择。
如今,集成产品开发正好相反。
一个产品的开发,变成了一个涉及整个产品线,甚至整个公司上下核心部门的集体活动。
从财务项目到研发管理,从制造效率到营销方案,各个部门都要有专人参与规划和实施过程,基本上在产品开发前就做好相关规划,在产品开发过程中相互协调,确保这个产品自始至终技术先进、成本合理、符合市场需求。
在整个过程中,IPD最强调的是“决策点”,即RD计划的“检查点”应该建立在不同的关键时期。
例如,在产品开始研发之前,应该有三个决策点。
首先是组合管理,主要是确认产品的市场机会和可能的竞争力;二是用户分析,要确定用户群,分析RD过程中可能出现的市场变化,设计自己的渠道。
第三个决策点是从企业内部角度确认最终的RD计划,并在跨部门团队的批准下以合同的形式固化下来。
这三个“决策点”其实是一个喇叭结构。
即经过认真的调查、研究和分析,筛选出最有潜力的项目,在“开工”之前,尽可能计算好“瞄准”和“推进”这样最终进入开发阶段的项目才是最健康最确定的。
应该说这种RD管道管理是过去华为最缺乏的。
除了解决“好钢用在刀刃上”的问题,IPD还大大增强了华为企业发展的可控性。
因为通过这个流水线中决策点的协调,可以控制不同产品的发布日期,比如一个在春季,一个在秋季,那么业务增长在一年内就是一个连续的过程,年度目标不会集中在某个季度。
而且这也大大提高了华为的资源协调能力。
否则不同产品同时进入开发阶段,资源肯定不足。
此外,IPD在开发过程中首次为华为引入了“异步开发”的概念。
异步开发是指不同层次的技术或产品组件,按照先大后小、先平台后专业的顺序,由不同的人在不同的时间进行拆解开发。
一方面可以错开资源投入的时间,更重要的是每一层借鉴上一层的技术已经是比较成型的技术。
因为这个流程其实很好的利用了并行工程的思想,比华为原来的串行RD流程效率高很多。
事实上,这种并行的思想贯穿了IPD的始终。
比如上面说的跨部门团队,多决策点,都是并行工程的一种。
通过他们,许多以前必须以串行方式完成的部门磨合流程RD交给生产,生产交给市场被整合到开发中。
这样时间成本也大大降低。
从某种程度上来说,IPD带给华为的应该不仅仅是科研开发。
在IPD,我们可以清楚地感觉到,如果我们希望它得到全面实施,整个企业从结构到文化都将发生相当大的变化。
换句话说,华为RD系统的改进只是一根“线”,还会有一长串华为要相应改变的东西。
任似乎清楚地看到了这一点。
很能说明问题的是,他将IPD置于华为10年改进计划的最前沿。
在IPD背后,华为的人力资源管理和薪酬体系、客户关系管理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算,都与相应的国外专业企业签订了“医疗合同”。
据说任在公司干部大会上也说过这样的话:“五年不准你幼稚创新。
不管咨询师怎么说,用什么方法,哪怕觉得他不讲道理,也不准你动。
五年后,我可以授权你在用好别人的系统后,进行最部分的改动。
至于结构变化,那是10年以后的事了。
”这是任的另一个著名理论:在引进一个新的管理制度时,应该先刚性化,再优化,再固化。
有趣的是,实际上在1997年,华为就已经在尝试改革其RD系统。
我甚至请人像IPD一样收集研发管理方面的信息,以便公司的高层可以反复学习,然后尝试自己进行改革。
其实这也是任在华为多年的管理风格的体现(过去做了很多地方的管理改进)。
但一年后,他能够放弃自己一贯的“华为特色管理体系”,转而坚定不移地引进全套国外管理体系,让人记忆犹新。
如果说华为是凭借“做世界一流企业”的理想闯入宽带IP技术领域,那么当这个理想成为现实目标时,。
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