华为模式简要概述.docx

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编号:时间:X，X，2021年学海无涯，苦作舟页码:第9页共9页华为是五大公司中唯一的新公司。

1、FastCompany表示，在过去的一年里，华为赢得了一系列有价值的合同，使其市场份额翻了一番。

快公司将华为20XX年的强劲发展归功于以客户为中心的创新。

2、据联合国世界知识产权组织统计，华为20XX年专利申请总量为1847件，位居世界第二。

3、20XX年第一季度，华为20XX年年报显示，20XX年，华为全球销售收入达1491亿人民币，净利润达183亿人民币，成为全球第二大通信设备提供商。

4、看着这份令人印象深刻的华为“成绩单”，全球企业界在对华为印象深刻的同时，也在用羡慕的目光关注着华为的“桂冠”。

5、是什么成就了今天的华为？华为出口的产品都是高科技产品，都是华为自己的品牌。

6、换句话说，华为的海外战略从一开始就选择了最艰难的道路自主品牌输出。

华为模式的成功一定程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。

20XX年4月28日，英国电信公布了21世纪网络提供商名单。

7、华为作为唯一的中国厂商，与国际跨国公司一同入围“八家企业入围名单”。

8、英国电信在业界以对供应商的苛刻选择而闻名，尤其是被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。

因为英国电信将在未来五年内投资100亿英镑，需要两年时间来产生“八家公司的短名单”中国一家民营高科技企业，成立于1988年，1995年走向国际市场，能够在竞争激烈的世界通信市场站稳脚跟，令人欣慰，也发人深省。

华为模式的基础:技术的杀手品牌输出的重要基础之一是技术，尤其是高科技行业。

没有核心技术，品牌将是空壳，毫无生气。

所以华为从一开始就非常重视自主技术路线。

自主技术路线背后存在巨大风险。

原因很简单:如果投资高科技研发，可能会血本无归。

但华为选择了挑战风险。

以华为专用集成芯片(A-SIC)的研发为例。

早在1999年，华为就意识到发展WCDMA和ASIC技术是必然趋势。

当时业界还没有成熟的ASIC，有一家西方公司已经公开宣布他们将在20XX年推出ASIC。

所以当时很多声音认为他们的开发风险太大，不如以后直接买西方公司的技术。

但华为认为，要想提高WCDMA产品的国际竞争力，在核心技术上不能受制于人，必须启动自己的ASIC项目。

事实证明，华为走在了正确的道路上。

在华为的ASIC技术取得突破后，西方公司多次宣布将推迟该芯片的推出，最终完全放弃了该芯片的研发。

华为在核心技术上取得突破的想法可以说是与生俱来的。

1988年，华为成立的时候。

当时中国的电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中生存。

当初华为只是给一家港企做模拟交换机，没有自己的产品和技术，更谈不上品牌。

但野心勃勃的华为，却毫不犹豫地将代理获得的微薄利润投入到小开关的自主研发中，利用压力原理进行局部突破，逐渐取得技术领先地位，进而带来利润；新增利润再次投入到其他通信技术的升级和研发中，为未来华为的品牌战略奠定了强大的技术基础。

科技的角力超越对于科技型公司来说，在RD的巨额投资往往会因为技术变革而成为成本黑洞，只有投入没有产出。

例如，著名的RD企业，加拿大北方电信公司。

这家通信设备行业的百年老店，一直非常重视前沿技术的研发。

即使在已经陷入困境的20XX年，北电的RD投资也高达23亿美元，占当年营收的7%。

北电的产品研发一直很超前:当市面上的光传输设备还在万兆传输速率时，北电就开始投入巨资研发40G产品，导致库存居高不下；当3G开始在全球大规模商用时，北电已经在LTE、Wimax等4G技术上投入了大量的RD资源。

北电的管理层一直坚持做最新最好的理念，公司75%的研发支出都投入到最新最热的技术上。

对于在技术领域有大量积累的西方企业来说，他们倾向于利用自己的先发优势，通过开发创新产品来抢占市场先机，从而获得高额利润。

对于华为这样的落后企业，我们深知中国企业与欧美领先企业的巨大技术差距。

因此，华为在RD战略中一直采取跟进策略，即只有行业内领先的技术厂商首先研发出新技术新产品，并证明其商业价值，华为才会投入大量资源进行产品层面的开发。

虽然华为每年也将近10%的收入投入到RD，但这些RD支出的90%投入到应用技术的开发中，只有10%投入到基础研究中。

按照华为的定义，“RD过程是以客户需求为驱动，围绕提升客户价值，在技术、产品、解决方案和业务管理方面进行持续创新。

公司在RD领域广泛实施集成产品开发流程(IPD)，在充分了解客户需求的情况下，大大缩短了产品上市时间，帮助市场和客户取得成功。

华为与领先的运营商建立了20多个联合创新中心，将领先的技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

随着华为在RD的持续投入和长期积累，华为会一直跟在竞争对手后面，不断缩小与他们的差距，寻找追赶的机会。

20XX年，任预测华为员工平均年龄只有二十七八岁，十年后也才三十七八岁。

他们风华正茂，前赴后继，将事业发扬光大，必将推动华为未来十年的发展进步。

这就像运动员跑长跑一样。

起初，华为坚持跑在第二方阵的前面，紧跟第一方阵。

跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最终取得领先地位。

这也被称为华为的“曲线超越战术”。

比如华为在无线核心网就用了这种战术。

在核心网的R99版本，华为牢牢抢住了竞争对手，到下一代升级版R4的时候，华为一举超越了竞争对手。

华为看到某项技术，会采取集中资源开发的“压力战术”。

早在1993年，华为就将6年创业积累的资金全部投入到CC08数字程控交换机的研发中。

在交换机产品取得优势后，华为主要将积累的资金投入到以SDH技术为核心的光网络传输产品中。

此后，根据市场环境的变化，华为将研发重点从有线转向无线:从第一代模拟技术如CTETS，到第二代GSM，再到现在的3G技术。

因此，“压力战术”被证明是有效的。

在3G专利方面，华为拥有的基础专利数量位居全球前5。

在4G(LTE)专利方面，华为已经跻身全球前三。

在全球无线技术竞争中，华为已经从2G的追随者跃升为3G的竞争者，进而成为4G的领导者。

RD的成本优势改革开放后，我国制造业企业异军突起，很大程度上是因为其在各种生产要素上的低成本优势。

华为作为技术型企业，也有这些成本优势。

比如华为可以把附加值低的纯制造业务外包给国内很多非常有竞争力的制造企业。

与其他很多制造企业不同，华为不仅利用了这些共享的资源成本优势，还充分利用了人才的低成本优势。

20XX年，华为人均RD个人成本为5万美元/年，而欧洲企业人均RD成本约为12-15万美元/年，是华为的6倍。

华为RD人员平均工作时间约2750小时，欧洲RD人员约1300-1400小时(注:每周35小时，但节假日较多)，人均投入时间比例为1。

当时，华为有3万名软件和硬件RD人员。

尽管RD的效率不如欧洲企业，但由于劳动力成本低、工作时间长，它仍然能够以低得多的成本开发出与欧洲企业相当的产品。

华为不做底层和核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片。

华为的主要精力放在非核心专用芯片的开发上。

这类芯片的特点是数量多，技术难度相对较小，应用规模是判断开发价值的关键。

只要产品能够规模化，这种技术优势对降低成本会起到非常明显的作用。

华为的基础研究部门主要从事这项研究。

每年都有几款主要芯片由美国、台湾省和香港的专业芯片厂商设计加工，替代直接采购的芯片，每年至少能为华为节省上亿美元。

此外，华为还做“板级开发”，即利用国内RD劳动力相对低廉的优势，花费数倍的人力来降低整个电路板的成本。

比如华为有十几个人研究如何降低总机的成本，尝试更换总机上的任何一个器件，以及任何可能的新设计。

因为每板只要降低一元，就会增加几千万元的利润。

在研发上，华为一直坚持“小改进，大奖励；巨大的进步，只有鼓励”的策略。

正是因为华为分享了中国人才供给快速增长的红利，才得以快速提升技术能力。

20XX年，华为入选美国商业周刊“年度创新企业”，成为唯一上榜的大陆企业。

截至20XX年12月31日，华为已申请31，869项中国专利、8，892项PCT国际专利和8，279项海外专利。

已授权专利17765件，其中海外专利3060件。

在LTE/EPC领域，华为在基础(核心)专利方面领先全球。

持续优化的创新管理“华为过去成功的关键因素不仅是技术、人才和资金，还有管理和服务。

”任曾这样总结华为的管理经验。

在技术RD组织和创新管理方面，华为现在已经形成了一套非常规范的创新管理流程，从自身的经验，到国外经验的引进和消化，再到优化和固化。

据华为早期员工透露，在1988-1995年期间，华为的RD组织仅由中国研究院、中试、生产三大部门组成。

部门工作是交接，不是协调，部门之间扯皮严重。

产品设计师不懂生产工艺，设计只是针对单一产品，导致产品设计缺陷多，设计升级频繁，实验跟不上。

从1995年到20XX年，华为的RD组织虽然还是中国研究院、中试、生产三大部门，但开始有产品经理统一管理和规划项目，开始建立企业标准、CBB和基本开发流程。

在此期间还实施了数据管理、版本管理、变更管理和质量管理。

自1998年以来，华为已经花费了数千万美元和五年时间来引入和实施IBM的IPD集成管理模式。

这种被任称为“削足适履”的技术RD体系的实施，起初确实让相当一部分华为技术人员感到痛苦和不适，但在任的大力推动下，标准化的一体化项目管理模式逐渐在华为落地生根。

在此期间，华为产品开发的质量有了很大的提高。

从20XX年开始，华为将从IBM引进的IPD项目集成管理经过刚性和优化后，逐渐固化为华为技术创新的核心理念，形成了华为标准化的技术创新流程。

这一类，华为的技术研发职能机构分为三类:企业管理平台、技术平台、运营支撑平台。

自此，华为实施了从项目立项、开发、产品导入到市场、量产的全面项目管理，实现了公司内部跨部门合作。

IPD技术管理体系强调技术开发是一种投资行为；基于市场的技术研发；分层经营管理；技术再利用(CBB)；跨部门团队技术研发；结构化RD过程；开放创新等核心理念已经固化为今天华为技术创新管理体系的一种文化。

日益开放和国际化的创新体系在创新取得成就和积累之后，华为积极与其他企业和国际标准化组织开展合作和开放式创新。

事实上，华为已经与业界主要设备供应商展开了广泛的开放合作，如与环球海洋成立合资公司，开发端到端的海底光缆网络解决方案和服务；与赛门铁克联姻，建立和开发网络安全和存储设备；与摩托罗拉合作建立上海RD中心，开发UMTS技术；与西门子合资开发TD-SCDMA解决方案；与高通、惠普、IBM、微软等行业技术领先企业的合资实验室；我们与爱立信、诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等通信行业几乎所有的主要知识产权人都达成了知识产权专利交叉许可协议。

在华为的表述中，我们很少听到“竞争对手”，更多时候是“朋友”。

看来这不仅仅是华为口头上的友好和谦逊。

此外，华为还分布在全球20多个联合创新中心和22个地区。