华为经营管理智慧.docx

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华为的成功有法可依，有理论指导，那就是任关于企业经营管理的精辟理论。

1、那些经过实践反复检验和证明的企业经营管理思想，是中国乃至世界企业界的宝贵财富。

2、早在1998年，华为总裁任先生就指出，中国五千年来没有产生过美国的IBM、朗讯、惠普、微软这样的大企业。

3、所以中国的管理体制和管理规则，以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。

4、管理模式:自20XX年以来，无论内外部环境如何变化，任始终把平衡发展放在首位，制定十大管理要点。

这一条一直没变。

可以说，任管理思想的核心是平衡与均衡，这是他的最高管理哲学。

这本书的作者是畅销书华为真相的作者。

5、华为的经营宗旨、核心价值观(追求)第一条华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想，依靠点点滴滴的努力追求，成为世界一流的领先企业。

华为的“无领带关系”遍布华为全国和全球市场。

6、这也是为什么华为的体系以培养、发现、选拔未来的固定CEO为目标。

7、正是在这个意义上，现行制度只是权宜之计和过渡措施，因为没有成熟的人，所以不得不采用。

显然，它不仅用于处理公司的日常经营管理。

8、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第34页，共34页介绍为什么任郑飞？探索中国一个企业家的核心。

华为的第一次创业是基于任第一批创业者的个人行为。

得益于第二代企业家的努力，华为从一个名不见经传的小企业发展成为国内外知名企业。

此时，华为结束了初创期，进入第二次创业期。

华为二次创业的目标是可持续发展，即让所有工作都与国际接轨。

这个阶段主要是淡化企业家的个人氛围，加强职业管理，把人格魅力、牵引精神、个人动力变成一种氛围，从而形成一种“场”，推动和引导企业走上正规的轨道发展。

换句话说，华为要把企业发展的驱动力从“点”个体创业者发展到“面”一个领导团队。

创造这样的“场”或“氛围”是实现上述目标的重要途径。

在任看来:氛围也是一种宝贵的管理资源。

只有氛围才能影响大多数人，形成一个价值观和控制能力相同的宏大的管理者团队，共同推动企业大规模的进步，而不是相互抵消。

任很好地把握了企业发展的脉络，成功地将华为从初创期的业务增长驱动型企业转变为管理效益驱动型企业。

在提升华为管理水平的过程中，任有两件关键的事情:制定华为基本法，引进西方发达国家跨国公司的先进管理理念和方法。

传统哲学思想的渗透在华为激励机制的构建上，任主张不仅要从成功的项目中发现和培养干部，更要从失败的项目中发现人才。

任在华为实行分级管理、差异化要求的原则。

他对各级管理者提出了不同的要求，要求高层管理者以“道”治理公司，做到“无为而治”，即高层管理者要以公司组织目标的实现为己任，通过制定各种制度管理华为，培养干部，而不是在一些具体工作中出人头地，充当个人英雄；基层管理者要用“法”来管理，即严格执行规章制度，有效监控，大公无私，实事求是；另一方面，中层管理者实行儒家的“中庸”管理。

谁在影响任的思想？通过对任思想发展历程的考察，我们发现在中西方对他影响最大的有两个人，一个是，一个是。

1997年圣诞节前夕，任先后访问了休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。

在IBM，任听了一整天的管理层介绍，详细了解了IBM项目从预研到寿终的投资评估、综合管理、结构化项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门跨职能分组、管理者角色、资源流程管理、评分模型等。

郭士纳在IBM提出了四个主张:保持技术领先；以客户价值观为导向，按对象设置营销部门，针对不同行业提供完整的解决方案；强化服务，追求顾客满意；集中力量发挥IBM在线电商产品的规模优势。

最后一篇文章是针对1992年IBM面临七家公司解体的情况。

规模是优势，规模优势的基础是管理。

郭士纳在IBM做了很多革命性的改变，颠覆了IBM很多固有但僵化过时的管理规范和企业文化。

比如，IBM自上世纪60年代成立以来，一直强调员工的福利。

美国没有其他公司能比得上它的养老金、医疗福利、终身雇佣承诺和优越的教育机会。

这个系统给了员工强烈的归属感，也让IBM获得了巨大的成功。

然而，这种过分强调平等和分享而不是以绩效为导向的分配制度，成为导致IBM在90年代陷入困境的重要因素之一。

郭士纳通过强硬措施废除了IBM的家长式福利工资制度，建立了以公平和浮动工资为核心的薪酬体系。

(注:IBM现任董事长、前首席执行官郭士纳。

在加入IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司的董事长兼首席执行官。

在此之前，他担任美国运通公司总裁长达11年，还担任其最大分公司的董事长兼首席执行官。

在此之前，他还担任麦肯锡管理咨询公司董事。

他获得了达特茅斯学院的工程学士学位和哈佛商学院的MBA学位。

在郭士纳执掌IBM的九年时间里，该公司不断取得胜利，其股价上涨了十倍，成为世界上最赚钱的公司之一。

有人评价说，郭士纳最突出的两个贡献是:维护了IBM的诚信；让IBM成功从生产硬件转向提供服务，成为世界上最大的不制造计算机的计算机公司。

)第一章大象是隐形的。

任的管理思想任提出人力资本的增值优于金融资本，认可知识的价值，并给予人才相应的奖励，使华为聚集了一大批精英。

管理和服务不能引进。

任郑飞的服务是指提供给客户的包括产品在内的所有服务，而提供给客户的服务质量是否优秀，是一个企业核心竞争力是否强大的集中体现。

及时改变矩阵结构在任看来:在所有权力中，最重要的是人权。

只有权利交叉，才能实现权利的有效平衡。

华为ISO9000业务流程最大的特点就是流程中没有人拥有完全的权利。

华为的权利结构是典型的矩阵结构，既有垂直的职能权利，也有水平的管理权利。

上层做“势”，基层做。

我们有两套领导班子，务实的和务虚的。

只有少数高层是退的，基层是务实的，不能退。

高级中级要做好，基层要做好。

华为实行管理委员会加部门负责人办公会议的原则。

其中，管理委员会是一个“退”的组织，主要是确定管理目标和措施，评价和选拔干部，并在执行过程中进行监督，使企业始终在正确的轨道上运行。

部门负责人办公会议是“务实”的，职责是推动目标实现，组织动员资源，层层考核评估，促进人的因素转化为物质力量。

改进，而不是革命。

任年轻的时候，对华的一句话印象很深:“有魔容易，有魔还不够”。

这句话的意思是，一直把简单的事情做好，其实是很难的。

他教导华为人“治理大国，如烹小鲜”。

华为人凡事都要小心，不要随意破坏流程，导致连锁错误。

建立事情责任制。

在过程中操作的干部，也习惯了事事向上级请示。

这是不对的。

如果某件事已经被规定或成为习惯，就没必要请示了，那就让他赶紧过去吧。

执行过程的人对事情负责，就是对事情负责的制度。

当任说出这句话的时候，华为正在建立一个以过程和有效性为主导的管理体系。

在与印度工程师的接触中，华为对事物责任制的意义有了更深刻的理解。

当出现问题时，印度人的做法是描述问题的过程，分析原因，寻找解决方案，改进流程并加以限制，避免同样的问题再次发生。

所以，面对问题，印度人的第一反应是想办法尽快解决，而不是纠缠问题的责任方。

企业发展到一定规模，必须依靠流程运营，尽量减少对“人”的依赖。

建立完善的流程体系。

要对事情负责，首要的是建立完善的流程体系。

工艺是指工艺流程，即从原材料到成品的工艺安排。

通俗地说，就是做一件事的固化顺序。

通过向IBM学习，坚决引入并建立以流程为中心的管理体系，华为逐渐获得了建立和运行良性晋升机制的环境以流程为中心的运营体系和委员会体系。

这样，在正确的方向和有序的节奏下，华为将不再依靠少数英雄和天才，英雄也不再层出不穷。

华为的生存和发展依赖于一个基于流程制度化和模板化的高效团队。

任要求干部多研究流程，是否符合公司总体目标，流程是否先进，是否能提高贡献率。

企业的发展是独立于人的意识的，成功企业的生命活动永远是以对物的责任制为基础，而不是对人的责任制。

任希望通过建立事情责任制，让华为逐渐摆脱对人的依赖，甚至是对自己的依赖，让华为的生存发展脱离企业家的更替，达到自我完善、自我发展的境界，即“无为而治”无为而治。

拿破仑有句名言:“一只羊带领的一群狮子打不过一只狮子带领的一群羊。

”这句话是关于领导在一个组织中的重要作用。

领导者必须抑制个人的英雄情结。

克劳塞维茨的战争论中有一句名言:“我们必须在黑暗中发出生命的微光，带领团队走向胜利。

”他解释说，在战争一片混乱的时候，高级将领的作用就是在黑暗中用自己的微光带领你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把他们的心掏出来烧掉，为后人照亮前进的道路。

对于高层管理者，任主张一定要摒弃成为个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化企业家和领导者的色彩。

任郑飞举了一个例子:一列广州到北京的火车，几十个人动道岔，几个司机接力。

不能说最后一个开到北京的就是英雄。

即使需要一个人来接受鲜花，他也只是一个代表，而不是真正的英雄。

华为进入职业化、流程化管理阶段后，需要进行组织创新。

这种创新最大的特点是，它不是个人的英雄行为，而是经过组织测试、评估、评审后的标准化创新，即强调集体的力量。

对基层干部的要求是呕心沥血，亲力亲为，坚决执行，有效监督，诚实服从。

没犯过错误的干部不是好干部。

在华为，有相当一部分干部在任期内没有犯过任何错误，但做的也不多。

在一般人眼里，这样的干部已经很优秀了。

但是，任并没有买这些干部的账。

对任来说，“无功是过度的”。

在任看来，任何想维护自己利益的人都应该被撤职。

因为他已经成为华为改革的绊脚石。

那些一年来连一个错误都没有犯，工作没有改进的干部，说明他们一年来基本上没有进步，没有努力改进。

这样懒惰的干部应该就地免职。

不要向英雄屈服，结束奖励。

初创时期，华为产品技术含量低，市场结构单一，销售主要靠“鬣狗”的拼命精神。

销售人员只要不怕苦，敢打敢做，就能做好市场。

资格制度化的新老更替IBM对所有管理层的负责人都有一个硬性的考核指标从你上任的那一天起，你就必须开始为公司培养可以替代你的人选，以便你可以随时替代你。

在借鉴IBM选拔干部经验的基础上，任在公司推行岗位资格制度，逐步实现了制度化的新老更替。

按照华为设计的接班人培养体系，主管只有在培养出一个能接替他位置的人选后才能晋升，否则即使工作出色也要继续留任。

华为的岗位资格制度主要包括职业发展通道、岗位资格标准、资格认证三个部分。

其中，“五级双通道”的职业发展通道模式，使华为全体员工不仅可以通过管理岗位的晋升获得发展，还可以通过与自身业务相关的营销、技术等专业渠道获得发展。

针对每个渠道的不同级别，制定了相应的资质标准。

资格标准就像一个标杆，使干部能够沿着正确的方向快速成长。

联想集团创始人柳传志说:“劳动力是一种商品，而作为商品的劳动力需要市场经济体制。

小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是风险最大的商品。

政绩导向型制度不争饭吃的干部要下台。

任提出，不争饭吃(政绩差)的干部要下台；要清除那些责任心不强、业务素质高的干部；不能选拔那些专业素质非常好，但是责任结果不好的人做管理干部。

他们一上台，可能造成部门的虚假繁荣，浪费公司很多机会和资源，带不出一个战斗团队。

绩效管理也是一个不断创新的过程。

在一个团队中，提高个人绩效很容易，提高团队绩效更难，但对一个组织来说是有现实意义的。

干部六大标准在任看来，一个干部是否合格，关键在于这个干部是否有事业心、事业心、责任感和使命感。

任对干部的选拔、任免作了大量的论述，并加以总结。

大致有以下六个标准:各级干部要努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能提拔；强烈的事业心和敬业精神，没有动力的人进不了高层，没有敬业精神的高级干部要调整岗位；那些只说不做，或者只做表面文章，只按原则管理，从不贴近事件的人，是得不到提拔重用的。

华为会把没有实践经验的干部调整到科级以下；任何干部不仅要团结同意他的人，而且要团结不同意他的人。

没有这一点，就没有接班人，他就永远得不到提升。

做华为的干部不能满足个人的政绩欲望，任何没有被社会责任改造过的人都不能成为高级干部。

华为坚持原则，反对高中级干部的贪污、浪费、营私舞弊和反腐败。