华为项目管理规范1.docx

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之后，20XX年，华为项目管理能力中心先后发布了11个管理项目/方案和15个管理项目组合两个公司级指导流程，对华为项目管理进行规范。

1、企业回归RD绩效评估，司马懿系统量化代码产出和质量，自动分析项目和代码，全面分析RD项目、程序员管理、绩效考核、投入产出比衡量等痛点和难点。

2、北京司马懿科技有限公司专注于为企业软件RD团队提供性能数据分析工具和配套解决方案。

3、华为的计划管理可以概括为三个“要领”:远大的目标、精细的计划、充分的准备。

4、项目经理要帮助项目成员安排周密的工作计划，监督慈善计划，让他们无暇顾及恶习。

5、本文从目标确定、沟通、控制、计划、实施、检查和评估七个方面系统阐述了华为的目标管理。

6、你好！华为项目管理模式:基于过程的产品开发项目管理；实施产品开发项目的端到端管理；建立跨部门的项目管理模式；根据不同的业务类型对RD项目进行分类和管理；依靠过程审核确保项目过程管理。

如果你有任何问题，请提问。

7、项目管理是应用与项目活动相关的知识、技能、工具和技术来满足项目要求。

项目管理是一个综合的努力和活动。

第一，坚定的企业战略定位。

华为基本法:没有秘密。

8、项目管理手册项目管理手册版本:A0目录1项目操作指南911PDT核心团队9的运作模式1PDT组织关系图92PDT组织结构图1033PDT核心团队成员的职责114PDT与相关部门的业务关系115PDT的业务报告关系112PDT小组操作模式111MKTPL小组运行模式112RDPL子团队运行模式113pl子团队运行模式114TE小组运行模式125PQA操作模式126IPL小组运行模式127FPL子团队操作模式128TSPL子团队运行模式1233PDT的组织和运作131PDT地层132PDT溶出度134PDT授权和决策135项目分类定义136产品开发过程切割原则167确定项目优先级的规则161确定项目优先顺序的原因和目的162适用范围163优先级设置规则164实施方法168公司使用的项目管理工具和项目管理监控库介绍171项目管理工具172项目管理监控库172综合项目管理181综合项目管理的定义182集成项目管理的知识领域183项目综合管理过程域181项目开始规则192项目规划203项目的实施204项目控制205总体变更控制216项目结束213项目范围管理211开始222范围规划223范围定义224范围验证225范围控制226产品开发各阶段范围管理和控制的关键点234项目计划管理241计划管理的关键概念241WBS、PBS、OBS242(非)关键路径243工作量、持续时间和产品开发周期244甘特图245插入图246计划完成率252规划系统253任务、角色和规划系统264规划的原则265规划的时机276任务工作量估算方法271专家估算法272三点法(高度不确定任务时间的估计)273类比/比较法274行业评估经验287设置规划监测点的原则288计划监控方法289计划的评价2810项目计划管理的输出291项目论证阶段的项目详细计划292计划发布阶段摘要计划293规划阶段的工程详细规划294从开发到发布阶段的详细项目计划305项目质量管理301项目质量管理的定义30页2PCP31上的项目质量管理映射1项目质量管理模式图312质量计划313实施质量保证314实施质量控制32三阶段技术审查321TR1322TR2323TR3324TR4A325TR4B326TR5327技术审查结论328技术评审操作模式334流程审计331流程审计的模式332过程审核的频率333审计内容和报告336项目成本管理331成本管理的范围342成本管理职责343成本管理的控制4工程造价评估细则35页1项目成本评估的要素352项目成本评估的输入353项目成本评估结果364项目成本评估的优化365项目成本核算规则361RD项目费用统计与核算36页2RD项目成本和预算比较363RD项目成本超出预算警告367项目人力资源管理371人力资源规划371定义372项目角色和职责373请示汇报关系374人员配置管理计划372PDT团队组建371形成时间372膨胀时间373人员配置管理计划更新374项目生命周期阶段总体负责人描述383PDT团队建设384PDT团队管理381人力资源变革管理382PDT溶出度388项目沟通管理381通信管理概述382沟通管理规划383沟通和报告机制399风险管理411风险管理规划412风险识别423风险评估431定量风险评估432定性风险评估434风险预防措施445风险监控456风险跟踪457风险管理流程4610项目采购管理461项目采购管理定义462项目采购管理团队的组成463项目采购管理工作流程464项目采购过程的主要活动4611项目变更管理471项目变更管理规划472项目变更管理的定义473项目变更评估484项目变更实施495项目变更流程5012项目问题管理1相关定义502问题管理流程图和行为图511流程图512行为图523问题管理步骤521问“问题”522“问题”的确认523“问题”记录534确定负责解决问题的人53解决问题536确认问题解决547问题已解决544问题解决管理流程中的问题状态541打开状态(打开)542关闭)54状态(3挂出)545问题级别和升级541级问题542最典型的升级渠道54第55题13文档管理551文档管理概述552文档管理列表561项目论证阶段文件管理清单562计划阶段文档管理列表573开发阶段文档管理列表584验证阶段文档管理列表595发布阶段文档管理列表59保留所有权利。

侵权将被起诉。

第10页共60页。

1项目操作指南1PDT核心团队运作模式1PDT组织结构图PDT的核心团队由LPDT领导。

核心团队包括九名成员:POP，MKTPL，RDPL，PQA，TE，FPL，PPL，IPL和TSPL。

组织关系图如下:南非泛非大会生产线LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市场平台研发平台质量平台采购平台制造平台金融平台FPL3图1-1PDT组织关系图MEID/身份证PCB工程师硬件工程师建筑工程师系统工程师软件工程师图形工程师EMC工程师RD费用会计师金融评估师营销专家销售专员转辙锁闭器MKTPLRD材料员人大调音阶的第7音PQA信息处理语言(information-processinglanguage)RDPL质量成本分析工程师FCR改进工程师套件服务支持工程师客户文件制作工程师客户需求调查工程师IPQCOQAIQC代购人零件工程师现场测试工程师软件测试工程师组件测试工程师电子工程师工艺工程师建筑工程师计划者成本管理工程师材料计划员图1-2PDT组织结构图2PDT组织结构购买凭证（proofofpurchase）LPDT画编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第61页，共60页3PDT核心团队成员的职责参考产品开发流程-角色和职责描述。

4PDT与相关部门的业务关系PDT位于产品线和资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体。

PDT的建立主要是根据产品开发的实际情况，一般从任务书发布开始，到产品发布后结束。

PAC评估PDT任务的执行情况。

5PDT的业务报告关系LPDT接受泛非议会的领导，向其报告；PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下完成LPDT交给的各项任务，并定期向LPDT和资源部门汇报；POP向LPDT汇报，接受领导；2PDT小组操作模式1MKTPL子团队运行模式子团队由营销代表(MKTPL)、营销专员(MKT)和销售专员(SALES)组成。

子团队角色描述:参见MKTPL子团队角色描述。

子团队工作流程:参考MKTPL子团队工作流程图。

子团队活动描述:参考MKTPL子团队活动描述。

2RDPL子团队运行模式子团队由RD代表(RDPMC)、系统工程师(SE)、硬件工程师(EE)、PCB工程师(PCBE)、软件工程师(SWE)、结构工程师(ME)、结构工业设计工程师(MEID)、平面工程师(ADE)、注册工程师(AE)、工业设计师(ID)和RD材料员组成。

子团队角色描述:参见RDPL子团队角色描述。

子团队工作流程:参考RDPL子团队工作流程图。

子团队活动描述:参见RDPL子团队活动描述。

3个PPL子团队运行模式子团队由采购代表(PPL)、采购员(PRO)、成本管理工程师(CME)、物料计划员(PMC)和零件工程师(SQE)组成。

子团队角色描述:请参阅PPL子团队角色描述。

小组工作流程:参考PPL小组工作流程图。

子团队活动说明:请参阅PPL子团队活动说明。

4TE子团队运行模式子团队由测试代表(TE)、组件测试工程师(CTE)、软件测试工程师(STE)和现场测试工程师(FTE)组成。

子团队角色描述:参见子团队角色描述。

小组工作流程:参见小组工作流程图。

小组活动描述:参见小组活动描述。

5PQA操作模式角色描述:请参阅PQA角色描述。

活动描述:参见PQ。