华光项目高管访谈记录.docx

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所以，如果面试官能给高管提供一套谈话思路，来引导一次高质量的谈话，并带来有价值的结果，那么其价值就不会被高管低估。

访谈记录是一种活动记录，类似于调查记录、讲座记录、学习记录等。

1、如果录企业品牌访谈节目，一般是总经理或者董事长和主持人面对面出现！央视的企业访谈对话节目有CCTV-2针对企业访谈的对话和聚焦品牌，还有针对名人访谈的鲁豫有约。

编号:时间:2021年X月X日蜀山有路通了。

2、学海无涯页码:第36页共36页华北光学高管访谈实录党委书记、董事总经理林湘萍访谈实录2H/副总经理王鸿武访谈17总会计师董敏访谈20李雪敏访谈、党委副书记、监事会主席23专访王党委副书记25专访总经理助理27专访总经理助理余29专访总经理助理。

3、党委书记、董事总经理林湘萍采访记录时间0030被采访人林湘萍被采访人部门。

4、H/陶爽主要内容:问:我想系统了解战略、组织、人力的问题答:希望你能通过采访从最关心、最关键的问题去了解。

5、问:战略考虑？A:你有关于这个企业的所有资料吗？问:挺全面的答:这个企业是在不断转型变化的。

6、它从一开始就不是一个机制很好的高科技企业，但现在的变化也正处于关键时刻。

该企业原本执行的是基本的国防建设。

7、1960-1980年，是建厂，设置空中和光学轰炸瞄准镜，放国防建设的时期建设国防工业体系，这二十年主要是解决这样一个问题。

工流基本上是218的产物，已经基本满足了国防建设的初期要求。

1979-1980年，军转民。

8、十一届三中全会以后，经济建设是重点，部队都搞起来了，已经过剩了。

军转民就是把一部分军品转移到国民经济建设中去，变成民品。

1980年到20XX年，我们是纯军工企业，转为军民两用企业。

其中开发了一系列民俗产品，部分产品生长良好，成为218生存发展的支撑。

特别是在军品主业不能满足国民经济发展需要的情况下，一些民品得到了发展，市场也就停止了。

从1980年到1989年，研制了180多种民用产品，没有一种是非常成功的。

从1990年到20XX年，从3000万到3亿它被翻了十次。

还有一个问题。

是军民两用企业，还是承担军工任务，但是任务少，重点是民品，忽略了军工产品。

前年有个说法，三个产业并存，军民两用(军工、民用、第三产业)发展。

事实上，我们专注于民用产品和军用产品在20XX万至3000万左右徘徊了很长一段时间。

前40年分为两个阶段。

前20年建立了一个空军的战略装备，完成的很好。

第二个20年，军转民。

前10年是在黑暗中摸索，没有结果。

最后10年，终于不碍事了。

“三业并存，军民共荣”的想法是否是好的，但实际上做不到。

完全没有第三产业人才怎么做第三产业？后来整个航空、航空、造船、核工业分成十个组。

我们在兵器工业集团和北方集团。

群策群力也有思路。

军民分离使我们的事业进入了第三个发展阶段。

马将军讲过，说我们即使搞了三十多年兵器，军队也上不去，人民也上不去。

只要解决困难，发展，我们就上不去。

从长安、嘉陵、建设，要么军队上去了，老百姓不行。

他们想把所有的军队和人民都搞上去，没有工厂。

马老师从群体的角度总结，一个团队，军队和人民是不同的工作方式，人民是市场制度和规则，军品还是计划经济的范畴。

军方和民间的资源配置不同，每个企业的资源都是有限的。

进入第三阶段十年后，218进入改制阶段。

20XX年，最大的民品被分出来，成立天鸟公司准备上市，获得证监会批准。

主业民品分离后，企业下一步的发展方向和策略是什么？这是我们现在和去年正在考虑的。

因为分立后，其本身的企业也已经转型为现代企业公司制度，在法人治理结构已经建立之后，我于去年五月接任总经理一职。

原总监陈去天鸟当董事长，所以团队调整。

调整后，218如何发展是个问题。

去年是调整期。

去年5月13日，从1998年提出“三次产业同步发展，企业繁荣”，但没有真正的发展战略。

三句话，提出了“议大事、讲实事、讲诚信”的工作方针，让大家认清我们的优势，市场和国防发展对218的需求是什么？解决工厂的混乱局面，解决很多分离后的矛盾，紧急情况下解决。

现阶段大家都在思考公司下一步要做什么。

到今年的职代会和董事会，我们提出了企业发展战略，不是很明确，只是提出了“建设具有核心竞争力的高科技企业”和高科技武器装备公司的目标。

提出内涵，包括三层:要做兵器内部的一流企业，就要突出对其发展的要求。

现在我觉得我们是一个三流企业，从规模、技术水平、资源能力上从三流走向一流还需要几年时间。

企业要有自己的核心竞争力，对它的要求也很明确，要有和航空、航天、船舶在同一个领域竞争的能力。

打造武器之窗，是我们的发展目标。

事实上，在它的文化和发展方向上，窗口甚至可以代表一种武器的缩影和一个可以对外展示的成员。

这就把218位置定的很高了。

能否实现，为什么设置在这里，我们讨论了很久。

企业的定位和发展战略必须经过职工代表大会和董事会讨论。

路引不好，船沉，方向不对，全军覆没。

为什么？怎么会？这就带来了资源分配的问题。

为什么要建立一个有核心竞争力的高科技公司？最初的外部开发环境是怎样的？原来的老产品、老技术、老设备已经逐渐消失。

老产品的规模又会上千万。

我想不用五年，老产品都没了，部队也用不上了，现代战争的发展也适应不了了。

老产品也是需要改进的，没有高科技企业你是改变不了的。

和民品不一样，民品的需求是多层次的，海尔的好，6千，其他2千，根据不同的需求建立不同的市场军品不是。

他们是唯一的，最先进的，最可靠的。

武器被拿走后，要么对方把我打倒，要么我把对方打倒。

军品只有一级市场。

还是吃一千块，或者一百块一碗杂酱面吧。

不先进就被别人打死。

要搞军品，必须是高科技企业，所以我们看到老的外部产品已经逐渐消亡。

现在伊拉克到处都是智能武器。

常规武器还在用吗？现在人们在使用巡航导弹，我们不得不用它们来对付别人。

伊拉克一定会输，没有还手之力。

所以定位军品没什么好犹豫的。

新时期，中央军委的战略决策是打赢高技术领域的战略。

这几年一直是解决台海战争的新军事准备。

目前所有的准备都是打台湾省战。

这是被分配到重点军事保护圈的企业。

如何在圈子里找到自己的位置，是现代战争中需要的。

这些都是你在某个方面应该立足的军工企业，否则竞争形势不会让你生存下去。

要培养的第二个核心竞争力是什么？我们手中有激光制导炸弹。

我71年进厂，73年开始这个项目。

70公里的远程多管火箭炮和远程压制武器正好是搞控制舱和激光的。

现在218的产品和技术和世界武器先进水平相差无几。

这是我们已经有的。

我们得到了总参、科研院所和兄弟研究所的广泛支持。

兵器总装国防科工委给企业分配了一些研制任务，任务给你们了。

我们已经制定了维修和技术改造计划，并给出了1。

2亿资金用于技术改造和建设。

问:你有多少个项目，这个战略目标是互动的还是有关联的答:是互动的。

我进厂搞了两年民品，然后一直搞军品。

我在80年代末抓了一个远程火箭，一直在跟踪，一直在帮这些项目做立项和预研。

大约70公里控制系统，30多名博士生正在开发。

他们解决武器的原理、设计、参数和仿真。

学院做不到的，我可以做到，和他们合作。

从流程转换为产品问:答:现在我们掌握的是高科技。

我们可以做好，批量生产。

在这个平台上开发新一代产品，这个高科技企业就形成了。

我们有外部环境的需要，也有内部的战略优势，这个位置已经合法占领了，除非你做不到，给你拿走。

现在不是空想，有很好的基础。

怎么做，下一步就是建立高科技公司的运营方法。

第一，我没有很多优秀拔尖的研发能力怎么办？解决这个问题，下一步的发展就是依靠三个项目和他们的技术改造能力和团队。

这一步是一两年的事情。

之后还需要进一步发展，形成四种能力。

核心竞争力:一是远程火箭的控制技术，70公里已经告一段落，要形成生产能力，正在做的是150公里，70公里上舰，现在提出应该是300公里，然后就是导弹。

导弹很贵，达到300公里以上都是导弹。

遥测不管火箭和火箭炮，只要管好火箭上的距离修正技术，把这些技术掌握好就行了。

300公里角度稳定，距离控制。

这块不够结实。

我们和北京理工大学成立研发中心，我们一起合作，并肩作战。

目前情况很好。

这项研发得到了国防武器、装配和科学技术工业委员会的支持。

这支撑了年底两三亿元的生产规模。

第二种叫惯性导航技术，是以稳定瞄准和方向为核心的核心竞争力，主要解决空对地和空对空的搜索、跟踪、稳定和瞄准。

加上红外、激光、电视跟踪，是一整套空对地引导阴影解决精确打击和精确弹药的搜索、跟踪和制导问题。

这一块和205所合作成立稳定的瞄准工程中心，正在洽谈解决工厂研发力量不足的问题。

一年有两个亿的市场，这是军队的需求。

第三个技术是火控技术，火炮火控，火力控制，也就是传感器技术牵引火炮战场上的信息技术，你的枪一命中，对方就用GPS定位，它就检测到你的枪的位置。

第二炮打过来之前，对方的巡航导弹来了，你就不存在了。

七十公里炸弹上的控制系统是其中的一部分。

火箭炮的火控系统也是218生产的，也是和207合作的。

之后简直就是合资，但是对方的思想一直和我的不搭边。

这些现代化武器也是针对台湾的，生产任务都在这里。

职位已经给你了。

你做还是不做？你能做到吗？我必须找到所有我能做的资源并分配它们。

我现有的人力资源肯定不足，现在和207所合作。

现代攻击武器的精确传感器，这些做一些原型是可以的，但是要量产就做不到了。

伊拉克现在有了自己的常规武器和火炮。

坦克，但是现代战争面对的是精密武器，就像大刀片，洋枪。

就考虑国家发展什么，你能在这个领域占据什么位置，寻找自己发展的机会。

这三块都有需求，拼命发展。

我已经拿到了。

第四块现代制造业首先形成产品，定型设计，形成产业化，建立现代制造业。

这里的第一个是加工制造，零部件由原材料形成，现在可以通过技术改造形成柔性生产线。

大象陀螺很精密，只要你设计，我就给你做。

二是系统集成能力。

现代武器绝不是一个光学仪器或者机械装置那么简单，而是覆盖面积很大。

电视跟踪技术、这些技术都有系统集成的问题。

特别是要建立各种技术集成后的检测和测试能力。

三是环境试验，各种武装要求的振动、冲击、过载能力。

加工制造完全以我为主，其他三家公司与两家研究所和一所大学合作。

即使我从事人力资源建设，博士生导师也不可能在我们公司找到国内知名专家，所以必须建立合作关系。

有了生产能力，有了系统集成能力，有了通过合作代代相传的研发能力，我现在的定点生产和部分研发任务都是国家下达的，有了红头文件，我就有了建立我的现代高科技武器公司的基础。

怎么建？今年我想采取三步走的策略来解决基础问题，这是第一步。

关键一年，大量订单未到，亏损20XX多万，亏空5000万。

但是如果今年做好了，以后两年把欠账全部还完，平台就建成了。

我说放心吧，北大搞定了，我去借钱解决。

今年是做基础工作，先完成国家的技术改造任务，迎接明年后年的量产。

明年要30多亿，后年这两年赤字1亿，去年和今年5000万。

二是把非主业人员从军品中分离出来，用国家12号文让军品高速发展，负担最轻，没有负担。

明年三个标志性项目把民品、第三产业、物流分开，只要不是军品需要的。

非军人与军品无关，否则子女难以发展，负债累累，1500多人退休，300多人内退。

把非军事的砍干净第三次三项制度改革体制变了。

我们要实行军民分工，进一步完善这个制度。

然后扎实做好军品内部机制。

不是所有的机制，你来解决我的人力资源问题，团队建设问题，还有三项制度改革的薪酬问题。

为什么要解决这个？一个工资现在遵循的是发展绣花机的工资制度，整个工资制度，干部聘用制度，每个岗位的设置完全是为了机器多，成为全国第一。

现在企业的发展战略变了，所有的机制都是围绕这个服务的。

要彻底改变原有的机制。

以前是传统的加工制造业，现在是以信息化带动加工制造业，完成国家下达的精密武器任务。

人家是搞这些武器装备的，最后的组装顺序绝对是你说了算。

如果你想在激烈的竞争中超越。