华夏基石—企业文化培训课程23页.docx

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第三天:主要讲如何引入企业文化，如何以华兴的企业文化为模板，进行改革和模仿创造，研究适合所有公司的企业文化体系，让企业做到:一个企业，一个老板，一种文化，一种声音。

1、企业首先要对新员工进行一次企业文化培训，这将有助于新员工尽快熟悉企业文化，加强对企业文化的理解，尽快融入企业文化，为企业的进一步发展奠定基础。

2、华夏基石(北京)企业文化顾问有限公司统一社会信用代码/注册号为，企业法人为彭剑锋。

目前公司处于开业状态。

3、华夏基石管理咨询集团致力于为企业组织架构、人力资源管理、企业文化建设提供系统、实用的解决方案，协助企业进行方案实施、改革和管理提升。

4、目前，中国基石长春分咨询中心整合华为基本法的企业文化建设能力和可口可乐原有团队的品牌建设能力，打造“企业文化服务品牌”双引擎企业咨询服务。

成为企业竞争力的基石，成为决定企业兴衰的基本因素。

5、江西财智大师论坛有限公司成立于20XX年，以“帮助企业和企业家成功”为宗旨，以“高端、系统、有效”为培养原则，帮助江西企业培养了一批高素质的管理人才，提升了企业的核心竞争力。

在人力资源管理、公司发展战略、企业文化建设等方面具有优势。

这是中国著名的管理咨询公司，由彭剑锋掌舵。

最好是可以的。

现在很多咨询公司都是加盟商和合伙制。

至少他们的顾问是全职的。

他们中的很多人早期都在华为做过高管，实践经验比较多。

还有来自IBM和埃森哲的专家顾问。

他们的客户规模和体量也不错，也算是踏实的。

6、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第24页，共24页华夏基石企业文化培训班课程大纲中国企业成长和发展的十大原因为什么国内很多“明星”企业很快就变成了“流星”企业？通过文化建设:企业完成系统思考，实现战略落地(华为基本法和白沙文化大纲的真正使命)为什么很难达成共识，企业高层和中层之间存在沟通障碍？通过文化建设:建立共同的语言体系，减少沟通障碍。

7、为什么在组织变革和流程再造的过程中，员工会感到迷茫、犹豫、不愿意跟进，导致变革效果不佳？通过文化建设:驱动组织变革，降低变革成本。

8、为什么企业文化的理念和行为严重偏离(文化崩塌)，为什么我国企业的制度成本高(心理契约的天然缺陷)。

通过文化建设:改变行为，形成心理契约。

为什么当企业高层被划分为不同的政治利益集团时，很难形成组织的核心力量？通过文化建设:从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。

为什么公司待遇好了却留不住优秀的人才。

通过文化建设:提高员工满意度和忠诚度。

为什么说企业能有多大取决于企业家的野心和追求(企业家的文化作用是什么？)。

通过文化建设:企业家完成角色转变和行为转变，建立企业的事实型管理和价值型领导。

为什么对于企业来说，计划经济体制时代形成的文化对企业的影响最大，阻碍也最大。

通过文化建设:强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人们观念和行为的影响。

为什么说是一个成功企业最大的敌人？企业如何进行文化传承与创新？通过文化建设:扬弃企业原有文化，及时走出成功陷阱。

为什么跨国公司进入中国后普遍面临企业文化的混乱和文化理念的变异扭曲？通过文化建设:消除沟通障碍，提高员工忠诚度，协调中外管理行为。

第二单元企业文化的内容和要点形成组织有效性的共同认知系统大家都可以认同习惯性行为。

潜在价值基本假设系统企业成员之间的协议团队心目中的契约企业文化是企业在长期实践中形成的共同认知体系。

企业文化是大家公认的习惯行为。

企业文化是隐藏在价值观背后的基本假设体系。

企业文化是团队成员之间的团队契约。

第三单元企业文化的形成和传播企业文化的形成企业文化和领导力仪式及其功能庆典等仪式的传播。

英雄的模范作用模范人物的模范作用英雄和模范人物的传播领导行为沟通机构沟通第四单元如何建立和管理企业文化企业文化项目建设的基本原则如何进行企业文化建设华夏基石企业文化建设模式“战略落地”驱动的企业文化建设企业文化建设成败的关节点文化系统的落地文化建设全过程成就摘要人和文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。

企业文化的建设和管理可以通过多种方式进行。

近年来，作者带领管理咨询团队帮助企业完成了华为基本法、华侨城章程、迈普路、新奥企业方案、白沙文化发展方案等一系列企业文化纲领性文件的起草工作。

把企业文化的这些纲领性文件的起草，看作是一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，让整个企业对自己的使命、追求、核心价值观达成共识。

为什么这些企业会以上述方式进行企业文化建设？回答这个问题，要从我国企业在可持续发展过程中面临的基本问题入手。

这些基本问题是我国企业在成长过程中普遍面临的问题，本质上是企业文化问题。

为什么国内很多“明星”企业很快就变成了“流星”企业？我国企业面临的一个基本问题是可持续发展，即企业做不了多少活不长。

很多企业一夜成名，但很快就成了“流星”企业。

从某种意义上来说，这些企业是产品成功型企业，即以企业家的勇气和敏锐，抓住中国经济发展过程中的一个机遇、一个产品、一个项目和一些稀缺资源，就能迅速成长起来。

然而，依靠单一产品、单一稀缺资源和政策机遇的成功并不意味着企业的成功，更不意味着企业的持续成功。

企业要想跨越成功的陷阱，走向持续的成功，必须解决文化层面的两个基本问题:一是必须找到坚持的理念基础，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；第二，企业家要完成对企业未来发展的战略性、系统性思考。

华为基本法等企业文化纲领的起草，就是要研究确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续发展提供文化基础。

为什么企业高层和中层很难达成共识，存在沟通障碍？中高层企业难以达成共识，存在沟通障碍，这是我国企业成长发展过程中特有的现象。

初创期，老板是应急分队队长，消防队队长。

老板带头和下属打成一片。

老板眨眼之间就能明白他想要什么。

但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，与员工拉开距离，老板与下属直接沟通的机会就少了，时间也就短了。

这个时候，员工们觉得彼此之间的距离在逐渐拉大，大家越来越听不懂老板在说什么，员工开始觉得老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也听不懂老板在想什么。

老板一转身，发现身后的人跟不上自己的思维和行动节奏，总是做与自己思维相反的事情，经常做“猪事”(傻事)。

因此，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通，对于快速成长的企业来说是一个至关重要的问题。

为了实现高层管理人员与基层之间的有效沟通，需要建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。

起草华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化方案，实际上是寻找一个传递系统和共同语言系统，让上下级在企业未来可持续发展的基本问题上达成共识，从而形成面向未来的凝聚力。

为什么在组织变革和流程再造的过程中，员工会感到迷茫、犹豫、不愿意跟进，导致变革效果不佳？组织变革和流程再造的本质是文化变革。

很多企业都在不断进行所谓的流程再造和组织变革，但唯一没有改变的是员工的行为和思维模式。

使得组织变革和流程再造缺乏深厚的文化支撑，导致员工在变革过程中迷茫、犹豫、不愿跟进，最终导致变革效果不佳。

是全体员工共同参与的过程，也是组织变革和文化创新的过程，更是员工超越自我的过程。

因此，它要求所有员工为公司计划的起草、实施和执行贡献自己的智慧。

为什么企业文化的理念和行为严重偏离(文化崩塌)？为什么我国企业的制度成本高(心理契约的天然缺陷)？我国企业成长发展过程中有两个基本的文化现象:一是企业理念时尚先进，飘在天上，但企业家和员工的行为却在地上爬，企业文化理念和行为严重偏离，导致文化崩塌；第二，员工心理契约的天然缺失导致系统成本高，管控复杂，效果不佳。

其根源在于企业文化没有落地，仅仅停留在时髦的口号和词汇上。

企业文化缺乏内在的推动机制和执行体系。

同时，由于中国企业没有经历过工业文明的长期洗礼，员工的职业化程度较低，企业行为和员工行为缺乏自律机制。

心理契约的天然缺失导致企业内部交易成本高。

华为基本法白沙文化发展纲要等企业文化方案的起草，重在过程，重在让企业文化落地生根，而不仅仅是追求一个时髦的文本。

就是将企业文化渗透到企业制度建设、流程建设和员工行为规范的过程中，在心理契约的基础上构建制度，使员工行为从他律走向自律，企业才能进入组织管理的最高境界文化管理。

为什么企业会因为分权和利润分成而分心？中国的企业家在企业发展过程中通常会面临一个困境:一是企业发展壮大后，如果企业家什么都管得很细，肯定管不了，这也是低效的，不利于调动员工的积极性和职业经理人的发展壮大，这就需要放权；但真正的困境是，企业一放权就分心，形成诸侯割据，与老板竞争，导致企业家不敢放权。

这种现象的根源在于企业家和员工追求的目标不同，企业在处理内外矛盾时缺乏公正和理性的权威。

华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化纲领的起草，就是要建立企业的公理体系，即将企业的目标追求和员工的目标追求与企业的使命追求和战略统一起来，从而内生企业可持续发展的牵引和约束机制。

为什么公司待遇好，还是留不住优秀的人才？15名瀛海威的中高层管理人员在集体辞职时形容自己在企业中的处境是“我们在努力，我们在挣扎”，但“没有枪和子弹，他们是在一片荒芜的沙漠中，被告知要消灭一定数量的敌人”，所以他们是“怀着一种不甘心、难以忍受但又无可奈何的心态”集体辞职的。

这才是企业中高层管理者心态的真实表达。

如果一个有才华的人进入企业后，觉得自己没有资源，没有支持，没有人听他的想法，没有人认同他的工作，人际关系复杂，那就说明他没有认同企业文化，没有把企业目标和个人目标协调好。

优秀的人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。

很多企业用待遇留人，但待遇最多能留人，留不住他们的“心”，因为优厚的待遇弥补不了他们因自身价值未能实现而产生的心里短板。

所以，企业不仅要靠待遇留人，更要靠企业的发展留人“心”，靠文化留人“心”。

一个企业为什么能大有作为，取决于企业家的志向和追求。

我国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家的志向和追求被封顶，即企业做大后，企业家还停留在“买卖人”的境界和追求，思维空间打不开，境界不高。

他们还是以一种投机的心态专注于项目和产品，企业自然做不了多少。

很多民营企业之所以成不了产业领袖，是因为企业家本身的追求和野心不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大的心态和名人心态。

要真正改造企业，企业家必须提高自己的境界、志向和追求。

同时要打开正确的结构。

只有打开正确的结构，才能真正吸引人才，让职业经理人发挥作用，促进职业经理人的形成。

华为基本法白沙文化发展纲要等企业文化方案的起草过程，就是提升企业家境界，让权利智能化的过程。

为什么说计划经济体制时代形成的文化对我国企业的影响最大，造成的阻碍也最大？中国很多企业文化落后是因为受计划经济时代文化的影响，而不是来自传统文化。

在计划经济时代，“等、靠、要、保”的思想不仅扭曲了企业文化，也污染了员工的思想和行为。

比如民营企业，部门往往有一种上报计划和预算的惯性思维，就是越报越高，等着中间被砍一刀。

这是计划经济体制下养成的思维方式不顾整体规划和实际情况，只想多占点。

一个企业的各个部门只争资源和项目，只想着自己的部门如何成长，而不是着眼于企业的整体发展。

企业的职能部门热衷于编制制度，设置权限门槛，而不是提供服务。

员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取。

这些都是计划经济体制下形成的企业员工的思维惯性。

因此，企业要想跳出计划经济的束缚，就必须重塑企业文化。

为什么说是一个成功企业最大的敌人？企业文化传承与创新的头号敌人是习惯性思维方式，却不愿意改变自己。

当整个市场环境发生变化时，他们忽略了变化，不愿意改变自己。

他们总觉得自己过去如此成功，将来也会继续如此成功。

然而，在变化快十倍的新经济时代，成功往往导致失败。

所以，对于企业来说，在起草华为基本法、白沙文化发展纲要等企业文化方案的过程中，首先要思考三个基本问题:第一，企业为什么成功？过去成功的关键因素是什么？二、企业在未来发展中会面临哪些挑战和机遇？在以往成功的要素中，哪些要素可以帮助企业持续成功，哪些会成为企业成功的障碍。

三、企业未来的成功靠什么？有哪些企业文化要传承？有哪些创新？在外部环境不断变化，企业发展进入新阶段的情况下，如何进行文化传承和创新？优秀的公司为什么重视企业文化？美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家，通过对全球优秀企业的研究，得出一个结论:世界500强公司之所以优于其他公司，根本原因在于这些公司善于为其企业文化注入活力，而这些一流公司的企业文化与普通公司的企业文化是一样的。