华夏基石讲企业文化.docx

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华夏基石(北京)企业文化顾问有限公司统一社会信用代码/注册号为，企业法人为彭剑锋。

目前公司处于开业状态。

1、目前，中国基石长春分咨询中心整合华为基本法的企业文化建设能力和可口可乐原有团队的品牌建设能力，打造“企业文化服务品牌”双引擎企业咨询服务。

2、文/在苹果工作十年的华夏基石管理咨询集团首席专家谭长春这样评价苹果:苹果一直坚持内外创新。

在人力资源管理、公司发展战略、企业文化建设等方面具有优势。

这是中国著名的管理咨询公司，由彭剑锋掌舵。

3、华夏基石管理咨询集团致力于为企业组织架构、人力资源管理、企业文化建设提供系统、实用的解决方案，协助企业进行方案实施、改革和管理提升。

非常好！有文化有使命的公司。

4、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第14页，共14页(一)文化驱动的企业成长企业文化是一个虚拟而真实的概念。

5、当要求企业的员工面对客户，为客户提供产品和服务时，客户能强烈感受到企业内在的文化技能，这就提出了一个问题，什么是文化？今天中国的企业为什么要重塑企业文化？为什么国内很多明星企业很快变成流星企业？日前，本报记者就此问题咨询了北京和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋。

6、他认为，中国所有企业在成长发展过程中面临的问题，如果仔细研究和挖掘，会发现背后隐藏着文化问题，会有来自文化本身的内在驱动。

他说:“一个企业能不能继续活下去，取决于两个基本要素。

7、首先是理念基础，即你是否有自己的核心价值观，是否对企业的未来和战略有完整系统的思考；二是客观基础，即一个企业能否持续生存下去，光有想法是不够的，还要有市场，赢得客户的忠诚度。

8、”有人认为三流企业卖的是实力，二流企业卖的是产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，优秀企业卖的是文化。

但目前国内大部分企业还处于三流二流卖实力的阶段。

一个真正的企业，如果它想成为行业领导者，最终它想卖的是文化。

对此，彭剑锋说:“中国很多企业之所以从星星变成流星，根本上是在机会主义条件下成功的。

他们凭借某种产品、某种技术，抢占了市场先机，一夜之间把企业做大了。

但是企业做大之后，就找不到方向了。

这就需要企业思考文化问题，即通过文化建设帮助企业实现系统思考和战略落地。

所以从这个角度来说，文化建设的一个很重要的功能就是帮助一些企业完成系统化的思考。

同时，文化建设也是帮助创业者完成系统思考的过程。

”至于中高层企业如何消除沟通障碍，达成一致目标，彭剑锋认为，现在很多创业者都很困惑的一个问题是，下面的员工缺乏执行力。

很多创业者买很多书给员工看，结果越看越不知道怎么去执行。

“我曾经问过一个创业者，你为什么买这么多书？他说我现在的理念很好，策略也很好，只是缺乏执行力。

这是为什么呢？在我看来，执行力的缺失就是领导力的缺失，上下级之间没有共同语言。

所以有执行力的前提必须有共同的语言体系，尤其是企业家和中层草根必须建立文化传播体系。

”在国内很多企业的组织变革和流程再造过程中，员工普遍迷茫，犹豫跟进，最终导致企业变革效果不佳。

对于这个问题，彭剑锋的解释是，原因是明白了组织和流程的背后是权利和利益；权益的背后是责任和能力；责任和能力的背后是人的行为。

一个企业不是简单的画一个组织图，而是简单的画一个流程，哪怕是组织变革和流程再造，也要改变背后的权益机制；权益机制的背后，还要建立责任体系和能力体系；责任体系和能力体系的背后，必须改变员工的思维方式和行为方式。

如果不改变这些深层次的问题，组织变革和流程再造就会流于形式。

记者在采访中了解到一个普遍现象，就是我国企业的制度成本很高。

彭剑锋说，“问题是文化崩溃。

现在有很多公司的想法。

我最近在研究大型国企的时候，梳理了中国所有十大国企倡导的理念，发现中国的企业提出的口号和理念完全可以和国际接轨，甚至世界上最时尚的理念都在我们的企业里。

但问题是，文化只停留在口号和时髦词汇上，好像企业文化只是几个口号，就是挂在墙上。

当然，现在这个文化口号不仅仅是挂在墙上，很多企业都有，这是典型的文化崩塌。

企业文化是一种牵引机制，告诉员工朝什么方向走，怎么做才能达到企业的要求。

但文化不是一种自觉的行为，有时候需要一种刚性的内在驱动力。

内在驱动力是什么？根据人力资源的评估体系，如果将文化需求纳入评估指标，评估就是一种刚性牵引。

通过考核指标，员工可以按照要求努力工作，可以带动员工按照企业文化的要求去做。

因此，对于一个企业来说，文化建设应该将文化理念融入到人力资源机制的过程中。

另外，文化本身也是一种心理契约。

企业中的契约有两种，一种叫劳动契约，一种叫心理契约。

劳动合同按照市场规则确立双方的权利、义务和责任。

它是刚性的，它想解决的问题是让员工按照制度和流程工作。

另一种契约是心理契约，是员工自觉自愿地同意企业的要求。

有了心理契约，员工就解决了一个问题我想干，不是领导想干，也不是制度想干，而是我发自内心，我愿意承担这个责任和工作。

有了心理契约，员工就能自觉、自愿、自动、自发地工作。

”(二)企业文化的现实作用那么到底什么是企业文化呢？企业文化是在企业核心价值体系的基础上形成的，具有持续的共同认知体系和习惯行为。

它使员工达成共识，形成心理契约。

企业文化是组织成员思想和行为的基础。

文化具有独特性，难以交易，难以模仿，这使其成为企业核心专业知识和技能的源泉，成为企业可持续发展的基本动力。

企业文化的内涵是:企业文化是形成组织有效性的共同认知系统。

企业文化让每个员工都知道企业提倡什么，反对什么，做什么才能符合组织内部规范的要求，做什么可能违背企业的宗旨和目标。

文化是一种在共同认知下形成的氛围，在这种氛围中，即使是不认同的人也会被逐渐同化。

企业文化是每个人都能认可的习惯行为。

“习惯”是通过体验式学习获得的，“习惯”是公式。

习惯行为是每个人都认可和使用的，而不是一个制度或法律。

这种源于文化层面的权力，比传统管理的指挥权、监督权、处罚权更彻底，更有凝聚力、约束力、驱动力和能动性。

法律迫使人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工希望，给工作赋予意义，让组织有未来。

正是从这个角度来看，文化管理是企业管理的最高境界。

企业文化是员工思想和行为的基础，是企业成败的关键。

企业文化是隐藏在价值观背后的基本假设体系。

美国著名社会学家埃德加h沙恩(EdgarH.Shain)认为，企业文化是一系列价值观背后的基本假设。

比如，有人号召学雷锋、学焦，为什么他们不想当雷锋、焦？因为背后有一个基本假设，就是雷锋和焦尤鲁吃亏，所以一般人做不到。

深圳华为公司提出“向雷锋和焦学习，但决不让雷锋和焦吃亏”。

从苦到不苦，假设制度变了，所以人的思维方式和行为方式都变了。

新的假设体系必然导致人们思想和行为的变化。

所以，虽然我们不知道公司的未来一定是怎样的，但是我们可以提出我们的目标，这就需要一系列的假设系统对我们的未来、用人标准、价值观、兴趣爱好做出假设。

企业文化是企业成员之间达成的团队心理契约。

企业与员工的关系是通过两种契约来维持的。

一个是劳动合同，规定双方的权利、责任和利益。

另一个是心理契约。

企业的核心价值观是企业的一种“道德”标准，员工与企业形成心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标相结合，主动承担责任，自主管理。

同时，文化一旦融入日常管理，文化就是一种理性的管理工具，是企业实现功利目标的理性选择，比如从战略上规定企业做什么，不做什么；思想上决定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上，追求什么，放弃什么，都很明确。

(三)文化“落地”的关键要素企业文化建设是一个过程，方案只是意味着开始。

企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于创业者和创业群体，企业文化的基因来源于此。

企业高层有几个使命:一是确立企业的理念、使命和核心价值观，自觉理解和创造企业的核心价值体系。

华为基本法白沙文化发展纲要等企业文化方案的起草历经半年甚至一年，高层讨论不断。

这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。

第二，高层要完成企业的战略系统思考企业向何处去？入世后，行业应该向哪个方向升级，企业未来的战略发展方向是什么？核心竞争力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运营模式是怎样的？这些问题要考虑清楚。

第三，高层管理者应成为企业文化建设的忠实追随者、传道者、传播者、激励者和推动者。

企业文化应该由企业高层来讲，企业高层通过强调文化和战略，被迫不断思考这些问题。

整个企业不断“说教”，从而形成一种氛围。

事实上，华为基本法等企业文化方案的出台，意味着高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式改变自己，实现去中心化。

这就是权力制度化的过程，表现了企业家的危机感和自我改造。

但这是一个长期的过程，企业家要不断超越和转型，然后高层要建立和维护工作标准，起带头作用，成为典范。

企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和骨干人才，即除高层以外的各级管理者也应承担文化建设的责任:一是共同参与企业愿景和核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探索方法，建立规范，行为驱动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设。

真正接触员工的是中层和基层管理者，所以他们才是企业文化的真正推动者。

员工应该更多的依靠舆论引导和氛围来驱动，所以一开始就应该有一个通过强制来强化员工，达到最终觉悟的过程。

另外，企业文化建设要形成三个程序:第一步是企业文化体系的构建和提炼，即挖掘基因、筛选梳理、提炼升华等。

第二步是文化影响力的提升与传播，即如何从外在形象到核心价值观、制度文化建设来表达企业文化；第三步是文化资源的消费和利用，真正做到以身作则，走进内心，成为习惯，变物质为社交，让文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”。

这个时候，企业文化可以说是生根发芽了。

华夏基石企业文化建设的三个阶段:企业文化基础设施建设n构建本企业的CIS系统(三个系统:理念、行为和愿景)企业文化建设规划企业文化管理体系的构建企业文化与制度匹配性的检验.企业文化落地n企业文化认知和认同(宣传、培训、植入)n系统落地(本义应该是指企业文化通过系统落地的价值主张(假设)n行为落地(形成共同的组织行为和员工行为)n主题文化建设(服务文化、责任文化、廉洁文化等关键问题的文化建设。

).企业文化管理n价值管理(高度认可、自我管理、自我实现)n企业文化场(各种无形的和显性的信息在场内的储存、传递、搅动和持续作用)对组织和员工的价值取向和行为取向构成了一个方向性强而明确的矢量意识场。

)华夏基石企业文化建设的三个阶段:企业文化基础设施建设n构建本企业的CIS系统(三个系统:理念、行为和愿景)企业文化建设规划企业文化管理体系的构建企业文化与制度匹配性的检验.企业文化落地n企业文化认知和认同(宣传、培训、植入)n系统落地(本义应该是指企业文化通过系统落地的价值主张(假设)n行为落地(形成共同的组织行为和员工行为)n主题文化建设(服务文化、责任文化、廉洁文化等关键问题的文化建设。

).企业文化管理n价值管理(高度认可、自我管理、自我实现)n企业文化场(各种无形的和显性的信息在场内的储存、传递、搅动和持续作用)对组织和员工的价值取向和行为取向构成了一个方向性强而明确的矢量意识场。

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