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1、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第49页共49页本文由akiragogogogo供稿。
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2、中国企业联盟集团管理与风险管理体系讲座:讲座:蔡华咨询白万纲蔡华咨询集团20XX，保留所有权利。
保留所有权利。
1白万纲就集团公司的管理和控制运作作了一次演讲。
3、我们的目的阐明控制法则？洞察控制的运作？清除控制障碍？优化利润的控制？形态控制能力？强化管控合力中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案蔡华咨询集团20XX，保留所有权利。
2白万纲的演讲。
4、集团公司管控运营章节中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案？关于控制体系二，控制模式三，基于多层次治理体系的控制四，集团战略处于控制体系的中心地位五，控制体系中的组织体系整合了职能控制六，职能控制，业务控制和支持控制七，控制机制和控制环境八，风险控制体系。
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三白万纲的演讲。
5、集团公司管控运营章节集团公司的控制特点、中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案随着多元化、跨地区、跨地域、高速发展，追求规模经济、范围经济、速度经济和网络经济已成为必然。
必须先有儿子，先有儿子，再由母亲带来权力转移和运作模式。
核心企业的内外扩张带来了运营模式的重构。
母公司创造价值的同时给子公司带来损失。
同时，子公司带来新的利润。
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四白万纲的演讲。
6、集团公司管控运营章节关于集团公司中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案企业集团是在企业股份制的基础上建立起来的，以有实力的大企业为核心，以控股、参股等资本纽带连接，以大企业为核心，以控股、参股等资本纽带连接。
7、多层次、多层次、多法人的企业联合体集团有三大核心功能，使其竞争力巨大。
8、资本放大功能多级控股和资本运作资本放大功能多级控股和资本运作协调、共享和内部交易整体战、整体战协调、共享和内部交易整体战、超限战通过投资和产业组合组合和均衡抵御风险通过投资和产业组合抵御风险组合和平衡组有几个最大的弱点。
风险越来越大(速度越慢越危险)。
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信息黑洞越来越多。
管理越来越复杂。
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五白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节集团管控的现状中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案治理已经成为一种常用的控制方法。
治理似乎是群体的标准化选择。
同时，带来扩张性赌博治理似乎是集团的标准化选择。
母公司用直线管理、红头文件、人事管理的方法，母公司用直线管理、红头文件、人事管理、资金管理、重大决策上移的方法。
母公司用纪检监察，母公司用纪检监察、风险管理等间接方式。
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六白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案2，控制就是控制管理，控制型管理，控制就是控制+管理，控制型管理。
对子公司的管理应该基于对子公司的控制框架设计？对子公司职能或业务的管理应基于子公司相应职能或业务的控制框架？子公司的风险管理要以对子公司的控制为基础？对子公司的业务支持和服务应基于对子公司的控制。
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七白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节母公司通过系统输出控制子公司。
中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案公司治理体系战略管理系统信息管理系统集团公司控制框架投融资管理体系人力资源管理系统审计、审计、内部控制和风险管理系统金融体系蔡华咨询集团20XX，保留所有权利。
八白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节集团总部的常见错误是中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案认为控股总部的核心职能是基于产权的公司治理。
认为控股总部的核心职能是基于产权的公司治理。
2，混淆了治理和管理，单纯用治理来解决管理问题，混淆了治理和管理，3，为了解决投资人不到位的问题，有精神问题！为了解决投资方不到位的问题，有精神的问题！混淆管控，直接把政府职能套用到总部职能上，把总部变成投资者和服务者，混淆内部交易和管理协调，蔡华咨询集团20XX，保留所有权利。
九白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节集团公司管控薄弱的根本问题中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案该集团没有战略，成为一个投资者集团。
总部是空心的，总部是空心的，总部是民用的。
母公司中枢服务差，母公司中枢服务差，业务不增值。
横向战略没有财务漏洞。
大子公司内部人控制、子公司内部人控制、法人结构阻碍企业文化管控。
绩效管理薄弱。
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10白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案？关于控制体系二，控制模式三，基于多层次治理体系的控制四，集团战略处于控制体系的中心地位五，控制体系中的组织体系整合了职能控制六，职能控制，业务控制和支持控制七，控制机制和控制环境八，风险控制体系。
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集团公司管控运营章节控制模式是如何形成的？控制模式是如何形成的？控制模式。
控制模式。
中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案如何将基于服从政策和决策的外貌管理模式转变为制度管理？如何用一套制度和机制来控制子集团及其子公司，如何形成一套可复制的机制，如何用一套制度和机制来控制子集团及其子公司，形成一套可复制的机制。
这种机制对子公司和事业部有增值效应吗？这种机制对下属公司和事业部有增值效应吗？如何在集团总部和业务部门之间建立有效的联系？除了必要的统一，如何在集团总部和各业务单元之间建立有效的连接？除了必要的统一，如何在运营管理和分析上帮助和激励子公司？运营管理和分析如何帮助和激励子公司总部职能管理中心形成环环相扣的横向平台？复杂的深总部职能管理中心如何在子公司管理中形成环环相扣的横向平台进行引导和规范？而不是各职能忙着自己的职能形成对子公司的管理来引导和规范，不是各职能忙着自己的职能形成职能管理的孤岛，不是发挥协同作用，而是厌倦了垂直协调和职能支持。
反而厌倦了垂直协调和功能支持。
而是厌倦了纵向的配合和职能的支持，厌倦了纵向的配合和职能的支持。
我失去了管理层在业务规划、指挥数据管理报告等方面的监管职能。
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集团公司管控运营章节为什么需要控制模式？集团董事会中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案财务委员会战略和投资委员会人力资源委员会公共账目委员会集团部门)集团部门集团部门集团部门)子公司董事会子公司经理级别子公司董事会子公司经理级别部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理级别。
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蔡华咨询集团20XX版权所有蔡华咨询集团版权所有13白万纲讲座集团公司的管理和控制运作。
管控模式的构建中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案控制模式是从子公司中提取共同可控要素的过程。
控制模式不能简单的用财务型、战略型、运营型来区分。
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由职能(战略、财务和人力资源)、业务(品牌，由职能(战略、财务和人力资源)和业务(品牌、供应链营销、研发)控制。
信息)、营销、研发)控制和配套(预算、流程、信息)控制构成了母公司设计的核心管理体系和流程，参与或主导设计业务体系或流程的子公司之间的接口必须有控制点。
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14白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节不同的层级有不同的管控模式，中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案相同套管控制模式陆军总司令部子群子群每个板都有自己的控制模式。
项目或产品的运营者如何改进和加强管理？业务实体业务实体业务实体业务实体业务实体业务实体业务实体如何建立核心竞争力，如何保持协同性和一致性蔡华咨询集团20XX，保留所有权利。
15白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节以价值管理为导向规划和预算以价值、源自价值驱动因素的指标和驱动价值的行为为中心。
中国企业联盟集团公司管理与控制课程培训教案管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素。
规划和预算利用价值衡量指标选择投资项目绩效管理管理报告经营者和投资者沟通，寻求一致的基础。
投资评价价值管理连接价值也是并购的核心衡量内容。
兼并和收购资产和业务组合管理工资和激励财务管理人员的薪酬激励政策是根据对价值的贡献来制定的。
资源的分配所有的业务单元、产品和市场都有价值高低的选择。
这是蔡华咨询集团20XX年战略。
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策略计划财务管理利用财务杠杆增加价值16白万纲的演讲。
集团公司管控运营章节杜邦控制杜邦控制强调以全面预算体系为核心。
