华彩母子公司管控管理咨询手册.docx

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所以蔡华管理咨询的整个管控，简单来说就是治理加控制加宏观管理，构成了这样一个体系。

1、蔡华咨询公司认为，管控体系，具体来说，是由几个子系统组成，在集团特征和战略方向不同的情况下，可以360度保障集团企业的日常运营。

2、广厦集团、三星奥克斯、杨紫茳药业、浙江荣盛集团、蔡华等母子公司的管理界面和运营平台，也为多个省市机关、国资委、开发区管委会提供以管理模式设计、推广、指导、跟踪为核心的管理模式咨询。

随后，蔡华管理咨询专家团队为厦门银鹭集团设计了母子管控系统。

3、蔡华咨询公司认为:中国的集团公司不同于外国公司，在许多集团公司中，只有部分资产形成子公司先上市，而不是整体上市。

集团控制的战略控制是一本关于战略控制的权威著作。

其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的重要方面。

4、如何成功建立人力资源管理体系知识经济时代的到来改写了人类的历史，改变了企业的生存和发展方式。

智力资本(IntellectualCapital)。

知识已经直接或间接地成为企业获取竞争优势的重要来源。

5、能否吸引、激励和留住高素质人才已经成为决定一个企业成功与否的关键因素。

6、企业必须保证自己有足够的能力去发现、吸引、培养、补偿和留住一批优秀的人才。

7、知识经济时代既为人力资源管理提供了发展空间，也对人力资源管理提出了新的要求。

8、为了给企业获得竞争优势提供支持，人力资源管理必须实现以下四个目标:战略性的。

虽然我们经常在媒体上听到战略人力资源管理的概念，但是很多企业也希望建立战略人力资源管理体系。

然而，国外的调查显示，人力资源从业者花在战略性人力资源管理活动上的时间不到三分之一，大部分时间花在没有增值的常规工作上，这一点在中国更为明显。

在知识经济时代，人力资源管理必须在这方面有很大的提高，使人力资源管理更具战略性，更好地服务于企业的发展战略。

人力资源管理在为企业提供支持时必须具有灵活性。

知识经济时代的企业必须快速适应外部环境的变化，包括客户的需求和竞争对手的变化。

这就要求人力资源管理必须为企业的这种变革提供支持，包括支持创新和变革的企业文化和氛围，灵活的组织结构，能够适应变革和满足变革要求的人员队伍。

企业在人力资源和人力资源管理上投入了大量的资金，而且这笔钱有逐年增加的趋势。

然而，目前很少有企业对人力资源部门的效率和效果进行科学合理的评估，这使得企业很难对人力资源和人力资源管理的投资回报进行评估。

企业必须引入科学合理的方法来评价人力资源和人力资源管理的投入产出比，以进一步提高人力资源管理的效率和效果。

客户导向。

人力资源管理的基础是为员工提供服务。

在知识经济时代，人力资源管理也必须为员工服务。

因此，人力资源管理在制定各种政策和实施各种活动时，必须高度重视其客户员工，努力为员工提供优质高效的服务。

知识经济时代的人力资源管理是企业面临的新问题，需要企业决策者和人力资源管理者共同努力，为人力资源管理的变革做好思想和技术准备。

组织和人力资源管理中的常见问题；组织结构不能适应企业的战略转型，执行力、聚焦能力、快速反应能力不足。

该组织缺乏战略方向，人浮于事，冗员多，效率低。

组织整合程度低，职能(职责)缺失、重叠、冲突，分布不平衡。

人力资源基础薄弱，没有与发展战略相协调的人力资源战略，人力资源部门地位低下，停留在人事管理职能上，人力资源管理体系不健全。

缺乏有效的绩效管理体系无法指导组织和员工的行为，发展战略无法落地。

薪酬制度标准不明确，调整机制不合理，重物质轻精神，没有发挥有效的激励杠杆吸引、留住和激励人才。

员工培训没有很好地与组织和个人发展相结合，不能从整体上提高员工的知识和技能，增强企业的竞争力和凝聚力，满足员工发展的需要。

组织和人力资源管理解决方案在明确企业的价值取向、战略目标、对客户的资源和能力需求的基础上，分析业务活动，规划关键流程，优化部门和岗位设置。

设计一个能够提高组织运作效率，减少部门间协调工作量，进而快速有效地组织资源，满足市场需求，实现战略目标的组织架构。

从职能维度分解企业战略和战略目标，明确关键岗位的目的、职责、资格和绩效要求。

分析战略对员工知识、技能、经验和职业素养的要求，识别典型的可观察、可测量的行为，建立胜任特征模型和岗位资格体系。

利用平衡计分卡明确公司的战略目标，定义各级KPI，建立、收集和评估KPI数据，监控并确保战略落地。

以职位评价体系为基础，利用市场薪酬数据库和回归分析工具，建立符合企业支付能力的公平薪酬福利体系。

实现薪酬与绩效体系的有机衔接，为战略的实施提供关键的动力机制。

公司组织和人力资源体系建立后的预期结果:建立促进业务发展的组织平台，形成权责清晰的体系、顺畅的内部沟通机制和高效的决策机制。

构建基于企业战略定位、适合企业发展要求的“选、用、育、留”的人力资源管理主体。

降低员工流失率，吸引和留住核心人才，提高员工满意度，打造雇主品牌。

形成人员发展与组织发展的良性互动，组织发展支持战略的实施，实现企业目标。

建立完善有效的激励体系，解决员工发展过程中的持续激励问题，尤其是对公司高管。

引导员工的日常行为，建立以绩效为导向的企业文化，减少内耗，形成企业合力。

提高核心管理人员的岗位意识和管理水平，将员工个人利益与企业整体利益相结合，促进公司整体业绩。

建立基于质量模型的培训体系，提高员工的整体素质，改善企业的心理结构，使企业获得足够的人才，促进其更好的发展。

组织和人力资源体系的主要内容是:最大术语详细目录组织设计一个战略澄清2商业活动分析三工艺规划图四部门和岗位优化设置工作分析一个岗位现状调查2功能分解和职责定义四位置序列的划分五胜任素质模型六关键工作描述绩效系统设计一个战略规划图(战略地图)2过程性能分析三关键功能分析四内部利益相关者分析五指标分解、检查和定义六绩效合同七性能指数数据处理八绩效指标的评分和分级九绩效等级与工资挂钩。

10绩效管理手册薪酬福利设计一个职位评估(IPE和职位层次结构2薪酬调查和薪酬竞争力分析三薪金结构四薪酬结构(包括福利设计)五全面薪酬预算和控制机制六薪资管理手册从系统的角度考虑组织和人力资源管理系统。

人力资源规划绩效系统培养系统薪酬制度新成员系统胜任素质模型解决组织和人力资源体系中的三个核心问题:责任机制、分配机制和激励机制。

解决企业人力资源管理中的人才选拔和人才培养问题组织设计工作分析企业组织管控模式一般来说，企业组织结构有三种模式。

企业的组织形式需要与企业的转型阶段紧密结合形成闭环的绩效管理体系，促进企业的责任和目标落地。

绩效管理成就示例-战略地图三方支付的想法薪酬体系设计的总体思路编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第10页，共10页中央一级汽车制造企业(上市公司)绩效咨询服务案例项目背景:为了应对愈演愈烈的竞争环境，加强企业的管理控制和制度执行力，提高组织效率，降低运营成本，客户于20XX年11月至20XX年7月委托我公司提供战略梳理、流程优化和绩效管理咨询。

此前，该客户曾聘请一家国内咨询公司设计绩效管理系统。

因为咨询公司提供的行业通用业绩指标体系缺乏针对性，没有反映公司的战略和业务重点，指标之间的逻辑性不足；而且设计的绩效管理体系是有框架的，程序文件和工作表格缺乏可操作性，所以咨询结果没有落实。

量身定制战略性、系统性的关键绩效指标体系，建立可操作性强的绩效管理运营体系，是本次绩效管理咨询的目标。

解决方案:在明确客户组织战略目标和优化关键流程的基础上，基于“平衡计分卡”的思想，设计了“战略地图”和公司层面的“平衡计分卡”(关键绩效指标体系构建的源头)。

在分解公司关键绩效指标的基础上，利用流程绩效分析、内部利益相关者分析、关键职能/责任分析等管理专用咨询工具，建立各管理层级的平衡计分卡，即关键绩效指标体系。

“七维指标检验”确定关键绩效指标后，咨询团队从计量单位、极性、数据源部门、数据源文件、数据收集频率、考核频率、建议权重等十个方面对每个绩效指标进行定义，确保指标体系的可操作性，指导各级管理层确定绩效指标的目标值和权重，签订绩效合同。

重新设计了绩效管理体系，明确了各级管理层的绩效管理工作流程，设计了23个相关操作表格模板和若干操作规则，形成了详细的绩效管理操作体系。

公司各层级的平衡计分卡、绩效管理体系、工作程序、表格模板和操作规则构成了以战略为导向、驱动和监控战略实施的绩效管理体系。

实施效果:客户对咨询集团绩效管理咨询工作的书面评价是:“我对绩效管理咨询的结果非常满意，顾问们投入了大量的精力，绩效管理体系的设计具有很强的针对性和可操作性，对咨询集团的辛勤工作深表感谢。

”据报道，到目前为止，新的绩效管理系统运行良好。

作者简介曹鹏先生哥本哈根商学院上海管理咨询中心总经理电话:电子邮件:p.caobeckwell.org网站:.beckwell.org第10页共10页。