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编号:时间:X，X，2021蜀山学道难，学无止境。
页码:第12页，共12页华海机床制造公司案。
早在20世纪30年代末，几个资本家就在现址开办了一个小铁厂。
起初生产一些简陋的五金和简单的农机配件。
后来逐渐发展，40年代中后期开始生产小型皮带车床。
但在当时的条件下，各行各业都奄奄一息，工厂陷入困境，风雨飘摇，危在旦夕。
解放后，在政府的支持下，华海厂开始出现转机。
1955年合资后，与其他一些小厂合并，工厂获得了很大发展。
到20世纪60年代，它已经成为生产各种类型铣床的专业工厂。
1、经过20多年的扩张，华海厂已成为拥有近6000名员工和数十台精密机床的大型企业。
产品销往全国各地，在用户中享有良好的声誉。
两年多前，华海厂获得了经营自主权，自负盈亏。
变更为华海机床制造公司，实行经理负责制。
在我厂工作了21年的中年工程师闫金成被任命为经理。
2、原厂领导班子进行了重组，成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师、党委书记组成的核心领导班子。
3、负责公司日常经营管理的厂务委员会以经理为首，由总经理、总工程师、总会和分别负责生产、人事、福利的三名副经理组成。
经理有两个直属部门，经理室和企管室，直接协助他工作。
身为工程师的严经理认为，他的企业的关键职能也应该是技术。
4、为了体现总工程师所负责的技术管理体系的重要性，总工程师应分管公司的设计研究院、工艺部、质检部、计量部、设备维修部、能源动力部、基建部、技术服务部、技术档案部，其中设备维修部下设机电维修车间。
5、总工程师责任重大，配备三名副总工程师作为助理，没有总工办协助处理日常琐事。
6、总经济师手下只有两个部门，即计划部和销售部，但他还负责公司通过横向联系建立的经济联合体的工作。
总会计师有两个部门:财务部和审计部。
7、生产副经理主管生产部、采购供应部、运输部，同时主管生产车间，包括模型、锻造、铸造、二三金工车间、热处理车间、表面处理车间、装配调试车间，共9个生产部门。
人事副经理下设干部、劳动、培训、安全四个部门。
福利副经理负责行政、房地产、食堂管理和员工医院。
8、新的结构性改革确实显现出了特点:企业活力增加，新的团队朝气蓬勃，开拓进取。
公司产品已远销东南亚、非洲、拉美乃至东、西、欧、北美等20多个国家和地区。
随着新技术的引入，产品更新速度加快。
但也表现出一些不足，让闫经理担心。
首先新设了一个首席经济学家的职位，负责这个摊子的成本和规划。
原来下级生产部和经销部分别强调先进的技术标准和低成本高效率之间的矛盾，本来是总工决定的，现在矛盾“升级”了，变成了总工和总经理之间的“先进”矛盾。
其次，在现有架构中，将总工程师下的研发、设计、工程等职能合二为一。
这些人往往对引进和开发最新技术以及与国外厂商合作非常感兴趣，因为一个可以提高自己，另一个提供了出国的机会。
但他们对成本和收益的关注较少，容易与发行和计划部门产生冲突。
再次，由于发行部对技术不熟悉，在与国外洽谈项目时，只能负责商务和价格谈判。
为了进行技术谈判，它不得不借用设计、开发和研究部门的工程师和技术人员。
随着销售的扩大，这样的谈判越来越多。
再加上企业没有建立标准成本体系，每一批特殊订单都要具体核算，使得谈判旷日持久，大量技术人员越来越多地参与谈判，使得设计开发的人力资源不足。
另外，最初设想是为了建立以总工程师为核心的技术管理体系，将所有与技术相关的职能部门置于他的下属之下。
结果总工累死了，两者很难兼顾。
虽然有三个副总工程师，但他还是忙得焦头烂额。
严经理觉得临时修修补补不能从根本上解决问题，是时候下决心彻底改变这种被动局面了。
他甚至愿意进行一次彻底的重组，只要能真正提高组织效率。
现在的问题是，具体怎么重组，他还是没有多少底。
他准备尽快征询企业内部各方的意见和建议，提出几个方案，权衡比较，同时想向外部专家请教。
总之，我们必须在今年尽快完成这件大事。
分析思考1。
请指出这个工厂在组织和管理上有什么问题？2。
请分析这些问题的原因。
请提出你的重组计划并说明理由。
请画出工厂原来的组织结构图和你改组后的组织结构图。
本厂组织管理中存在的问题及原因组织部门间权力划分不清，权责交叉，职责不清，职能不完善。
(总工程师和总经理的职权分配不明确。
产品的设计要和市场需求挂钩，这离不开总经理负责的部分。
然而，目前的分散化阻碍了产品的开发和设计。
出埃及记:新成立的总经济师负责以前由总工程师承担的成本，规划这个摊子的工作。
原来下级生产部门和发行部门分别强调技术标准先进和性价比低的矛盾。
这本来是总工程师一个人说了算，现在矛盾“升级”了，变成了总工程师和总经理之间的“高层矛盾”。
而且发行部对技术不熟悉，技术谈判的困难层出不穷，也困扰着总经理。
在这方面，我们认为公司的每个职位都应该有详细的职位描述来定义权限。
(成本核算职能归属不明确。
本应属于总务部的成本核算交给了总务部的分配部，导致企业没有建立标准的成本体系，特殊订单要专门核算，使得谈判旷日持久，越来越多的技术人员陷入长时间的谈判，导致设计开发人力资源不足。
(人事部门的职能没有完全实现。
对员工的激励和奖励机制不完善。
人员培训不到位，导致员工很难找到自己的价值，从而离开自己企业的利益，盲目追求自己的利益。
出埃及记:总工的工作人员往往对引进和开发最新技术，与国外厂商合作有着极大的兴趣，因为一方面可以提升自己，另一方面也提供了出国的机会。
但他们对成本和收益的关注较少，容易与发行和计划部门产生冲突。
(人事部门缺少绩效考核部门。
绩效考核是组织与员工之间的一种互动关系，在实际工作中对提高工作效率和评价员工的绩效有着重要的作用。
(销售部没有将出口和内销分开。
因此，对出口创汇造成了一定的障碍。
企业内部各部门之间缺乏沟通、协调与合作，导致各部门之间矛盾重重。
(各部门之间缺乏整合与协调，导致部分环节脱节。
比如，下级生产部门和经销部各自强调先进的技术标准和低成本高效率之间的矛盾，但两个部门并没有就此进行协调和沟通，导致技术和成本上的解决方案不佳。
再比如，发行部技术不行，和国外洽谈项目时，只能负责商务和价格谈判。
为了技术谈判，它不得不借用设计和开发部门的工程技术人员，造成工程技术人员的缺乏。
(部门内部没有很好的合作与协调。
这样一来，虽然总工程师配备了三个副总工程师，但是两个都很难兼顾，还是忙得焦头烂额。
因此，我们应该加强自组织企业是大家支持的，有创新精神的人发挥的作用更大。
所以，尽可能让下属自己做决定，自己管理自己，为企业做贡献，而不是所谓的“一手包办”的制度。
企业缺乏明确的战略目标和企业文化，未能形成所有企业的共同认识和追求。
这在很大程度上影响了企业各部门之间的协调与合作，可能导致所谓的部门自我目标，忘记了企业的整体目标。
就像华海机床制造公司的两个声音:追求高技术还是低成本？最根本的是公司未能强化目标理念，让每一个成员都清楚地意识到自己是在为公司工作，而不仅仅是为部门服务。
重整计划及其理由调整各部门的管辖范围，使之清晰协调。
(鉴于总工程师和总经济师分别强调“技术标准和成本效益”的矛盾，我们小组认为，应进一步拓宽总经济师的管辖范围。
将原来由总工程师管辖的设计研究院划归总经济师管辖，让总经济师将产品创新理念和技术开发融为一体，进一步掌控市场销售。
这次重组的原因如下:A.总经济师进一步分管技术创新，很大程度上缓解了他和总工程师之间关于注重“高技术投入和低成本高收益”的矛盾首席经济师可以根据公司内部的实际情况，适时、分阶段地进行产品技术研发和成本节约策略，从而保证公司内部的协调。
B、在总经济师的掌控下，技术开发和市场营销在同一个部门，可以改变分销部门不懂技术，技术谈判困难层出不穷的现状。
当首席经济师主管技术开发和市场营销时，可以把他们有机地结合起来，让销售部门的成员参与技术研究，了解产品技术开发中的一些问题。
而技术开发人员也可以做一系列的营销工作，模糊了原有的营销部门和技术开发部门的刚性界限，既能有效利用人力资源，集思广益，又能激发技术开发的兴趣，使企业充满活力。
C、总经济师主管技术研发部，很大程度上减轻了总工程师的负担，因为以总工程师为核心的技术管理体系的存在，往往让总工程师疲于奔命，难以兼顾。
虽然有三个副总工程师，但还是不堪重负。
当总经济师主管技术研发时，这种情况可以在很大程度上得到改变，从而进一步协调和促进总工程师与总经济师的合作。
(改革人事部门组织架构，增加绩效考核机制，普及激励机制和措施。
这样企业才能形成强大的核心凝聚力。
特别是在绩效考核上，奖惩制度可以进一步完善。
奖惩分明，对一些为公司做出贡献的员工可以给予物质和精神奖励，从而提高公司内部成员的工作积极性，调动他们的工作积极性。
众所周知，在一个以人为本的社会，人的作用极其重要。
因此，改革和完善人事部门不仅是公司内部人力资源运作的迫切需要，也是改善公司组织结构、协调公司内部人际关系的重要因素。
其重组的原因如下:鉴于目前企业内部经销商对成本效益的关注度较低，只对以出国为目的与外商谈判感兴趣。
可见公司里的员工已经失去了工作热情，被一种离心力所驱使。
因此，在人事部门增加奖惩机制，可以在一定程度上调动公司成员的积极性，拉近公司与员工的距离，更好地走到一起。
(总会计师下的部门除了设立财务部和审计部外，还可以把原本由总经济师负责的成本放在总会计师下，成本可以具体细分为采购成本、生产成本、销售成本等。
，从而在公司财务运营体系中形成相对规范的成本核算体系和完整的价格运行机制。
将成本预算和核算划分到总会计师管辖范围内的主要原因有:A.总会计师作为公司的核心领导机构之一，要主管公司内部的资金运作和流向，所以除了管理内部审计工作外，还要对公司的资金运作和流向有清晰的了解，以便公司掌握资金流向的具体方向并进行跟踪，所以他应该在总会计师之下主管成本。
B，有利于价格机制的建立。
因为总会计师有一条资金流转的线，方便他进行成本核算和价格核算，避免了企业没有建立标准成本体系，每批特殊商品都要进行专门核算的困难。
上述重组是从公司各部门的内部管辖范围进行的，而公司各部门的重组最重要的是协调，具体如下:加强不同部门之间的联系，建立公司内部的沟通机制，而不是各自为政，建立统一规范的联合体。
一个好的企业要想在激烈的竞争中胜出，其内部的团结和核心的凝聚力是极其重要的，所以要在公司各部门之间建立一个相互交流沟通的联合机制。
比如总经济师与总会计师部门关于产品价格确定的沟通，总工程师与总经济师关于技术创新的沟通，人事部门与福利部门关于员工福利、保险等方面的沟通等等。
加强企业与外界的沟通，尤其是与客户的沟通，注重与供应商和销售商的沟通。
因此，我们小组建议增加一个对外沟通部门，该部门应独立于市场部和销售部，并应与市场部和销售部建立合作关系。
理由如下:A、增设外联络部可以使公司系统地与客户接触和沟通，与客户建立长期联系，有利于留住客户，与客户保持一种情感上的沟通和交流B、在销售部和市场部之外建立和建立外联络部，有利于其全面掌握客户信息和客户的第一手信息。
