华立集团思想管理的建设.docx

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企业理念华力确立了“共识、共创、共和、共享”的核心价值观和“增进社会福祉、实现人生价值”的企业宗旨，将促进人类文明和社会进步作为企业发展的终极使命。

管理制度是思想的载体。

1、有思想管理体系才能有灵魂，有管理体系的理念才能保持核心理念不变。

管理体系与时俱进。

华为IPD的客户导向从客户的角度思考公司的主要业务流程。

2、思想政治工作者是思想政治工作的灵魂工程师和开拓者，肩负着为行业发展和社会现代化建设提供精神动力和智力支持的历史使命。

3、科尔尼(ATKearney)北亚区大中华区战略总裁谢认为，中国企业在过去10年快速扩张的市场中取得快速发展，主要依靠的是创业领袖的勇气、专业精神和经验。

思想政治工作是人类思想和意识形态解决企业管理问题的工具。

标准编写的完成是我国企业社会责任建设的重要突破。

4、同时还为国内多家民营企业提供基于集团战略、管理模式、管理界面、运营平台的管理咨询，包括广厦集团、沙钢集团、三星奥克斯、杨紫茳医药公司、华力集团等。

5、如何建立一个企业管理系统？一个企业管理体系的构建可以分为三步:第一步，梳理价值创造活动，完善流程体系。

6、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第20页，共20页目录第一部分:使命愿景2使命愿景3总体绩效4运营效率4市场地位5资金来源经理的责任6员工的成就7第二部分:战略途径8培养长期客户8发展核心能力8创造商业价值10控制关键因素10第三部分:组织效率12华力集团组织结构12华力集团决策系统12集团公司职能部门13母子公司管理模式13目标管理系统14财务管理系统信息管理系统15风险管理系统16第四部分:激活第17小组培养组织文化落实责任主体18加强就业标准19建立评估体系19完善薪酬制度20华力集团思想建设论纲(讨论稿)经过几十年的奋斗，特别是经过不断的观念更新和组织变革，华立集团在传统电能表行业取得了巨大的成功。

7、面向未来，华力集团希望到20XX年实现经营规模300亿元的目标，将华力建设成为世界一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。

8、正因如此，华立集团在产品经营的基础上，利用资本经营的杠杆谋求产业地位，进入产业经营阶段，即所谓“创世界名牌，建百年中国”。

从“产品经营”到“产业经营”，对于华力集团来说，意味着实现三大转变，即从传统企业到现代企业，从传统产业到高新技术产业，从带有计划经济痕迹的中国企业到具有国际竞争力的跨国公司；也意味着内部一系列的业务创新和管理变革，这对华立集团来说是一个严峻的挑战。

面向未来，华立集团在经营管理的诸多方面需要全面改善和系统升级。

我们必须专注于成功的关键，才能从根本上摆脱现实困境，打开未来之门。

必须从华立集团未来的使命愿景、可能的战略路径、组织运行效率、用人激励等方面进行系统思考，确立华立集团的价值定位和系统原则，即所谓的思想建设。

为此目的，这个大纲将包括四个部分:第一部分:使命愿景；第二部分:战略路径；第三部分:组织效率；第四部分:激活团队。

第一部分:使命愿景面对WTO，中国工业要融入全球经济运行体系，参与国际分工和国际合作，必须完成两项任务。

这两项任务是:完成产业结构调整和发展职业经理人。

从这个角度来看，中国产业结构调整过程中存在大量的“产业经营”或“资本运作”的机会和空间。

这是华立的千载难逢的机遇，我们必须顺应这一大趋势，确立华立集团的使命愿景。

因此，华立集团可以依靠其使命愿景的牵引，在未来寻求快速发展和扩张。

同时也要看到，华立集团能否顺应这一趋势，实现快速发展，取决于我们是否有足够的勇气顺应天道，树立使命；就看能否依靠有效的战略和组织，以及用人激励机制，聚集优秀人才，培养出一支具有系统思维能力和综合解决问题能力的管理团队。

否则就会失去快速发展的机会，被未来的产业发展趋势所迷失和淘汰。

总之，华立集团必须顺应大势，确立使命，在使命愿景的牵引下，发展优秀的管理团队，实现我们的使命。

首先要明确我们的使命愿景，然后围绕使命愿景的具体内涵，确立一系列我们的价值立场和系统化工作的原则，确立华立集团的公理，确立各级管理者和全体员工的基本行为准则，从而保证整个集团各部门、各子行业、各岗位、各环节的行为和活动都能达到“系统一致性”的要求，符合华力集团统一的价值定位和系统工作原则，确保共同使命愿景的实现。

围绕使命愿景，华立集团的价值定位和系统的做事原则的架构如下图所示:使命愿景经营效率总性能市场地位资金来源经理的责任员工的成就图价值立场和做事系统原则的结构图。

使命愿景未来是高度不确定的，我们不能在预测的基础上采取行动。

我们只能相信哲学家说的:“预测未来的最好方法是创造未来”。

我们只能依靠价值主张和创造价值的能力来捕捉中国未来产业变革中的机遇。

从另一个角度来说，我们不是单个人去捕捉未来变化中的机会，我们是整个群体去共同捕捉未来变化中的机会。

因此，从现在开始，我们必须建立共同的使命愿景，建立相应的价值主张和系统化的工作原则，从而建立我们共同的信念，激励和约束每一个员工、每一个干部、每一个领导者，为共同的使命愿景不断努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺，并转化为我们共同的行为。

华力集团全体员工有一个共同的心愿:“创世界知名品牌，建百年华力”，这是我们的根本利益和终极价值。

这是华立自身发展方向和目标的定位，构成了华立理念最基本的出发点。

我们不满足于已经取得的成绩，而是立志成为世界级的跨国公司和世界知名品牌。

花梨应该成为“百年老店”，而不是昙花一现。

我们希望我们以前的努力不会白费。

我们希望后代继续发展我们的共同事业。

我们希望华立的事业与时俱进，增进子孙后代、社会和中华民族的福祉。

我们不希望今天的华理人和明天的华理人背叛事业。

我们相信，只要我们今天的华立人能够共同承诺，真诚努力，我们的愿望一定会实现。

为了实现共同的使命愿景，我们希望今天的华立人认真思考，慎重选择，真正明白我们今天的选择对华立的未来意味着什么，对每个人的未来意味着什么。

那么围绕这个终极价值和最高理想，就要进行系统的思考和安排，确立我们系统的价值观和做事原则。

我们的各级领导干部会忠实地执行这些系统的价值观和做事原则，确保高度分散的活动和每个人的行为都能符合我们系统的做事价值观和原则，最终实现我们的使命愿景。

要想“创世界名牌，百年不衰。

”我们必须完成三个转变，即从传统企业到现代企业，从传统产业到高科技产业，从带有计划经济痕迹的中国企业到具有国际竞争力的跨国公司。

21世纪第一个十年，我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司，成为核心业务全球最强的企业，销售规模达到300亿元。

这一战略目标进一步规定，华立集团未来必须有足够的扩张和成长空间；规定华立集团必须将产品管理与产业管理有效结合。

规定华立集团人力资本将处于优先地位，依靠企业家和优秀的管理团队，创造性地捕捉行业内快速甚至跨越式的发展机遇；同时，创造性地处理好经营战略创新与组织管理高效之间的平衡关系，以及一系列相关关系。

总性能华立集团未来的成败，很大程度上取决于能否聚集足够多的好客户。

在为客户做出贡献的同时，充分利用各种资源提高运营效率和经济成果；此外，集团的整体功能将不断完善，满足客户的期望，获得更高的商业价值或利润。

因此，我们必须根据上述成败的关键过程，建立完善的经济函数，将集团各行业、各部门的努力与员工个人的努力融合成一个共同的努力。

虽然集团内各个部门和成员的贡献不同，但我们必须融入一个整体，产生一个整体的绩效，发挥强大的协同效应。

整体业绩或“最终经济成果”体现在“利润”或“净回报率”等指标上。

盈利是一个客观理性的指标，从根本上检验我们前期经营管理的具体措施是否正确、适当，是否有继续存在的理由，是否能继续获得资本市场的支持。

华立集团必须满足资本市场对一个企业提出的盈利要求，包括主营业务总收入、收入增长率、净回报率和控制利润增长的能力。

对于资本市场来说，企业就是赚钱机器。

不能带来利润的企业，毫无疑问是一堆没有其存在价值的废物。

因此，如果不能满足资本市场和股东的利益，就难以产生企业的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀人才加入企业的利益，就难以获得扩大再生产所需的资本。

我们必须把创造整体绩效作为公理，作为各子行业、各部门运作的标杆，作为每一个华力员工的行为准则。

每个部门和员工都必须充分考虑自己的工作与最终结果的关系；我们必须充分认识到，测试能力的客观标准存在于最终结果中；每一项工作都要经得起最终结果的检验，从根本上摒弃不创造价值的工作。

经营效率效率是工业社会中唯一“绝对正确”的原则，工业社会效能的本质命题是“决策与协调”:即根据共同的价值命题进行系统决策，根据共同的决策发展整体协调。

系统的决策属于“面向未来的高层”决策。

未来的变数很多，不能靠“事实证明”让所有员工相信决策的正确性，并真心实意地执行。

只能依靠“价值承诺”的普遍性和“价值理念”本身的合理性来保证决策的有效性。

华立集团的基本管理任务是建立有效决策的政治功能和相应的伦理和组织基础。

要不断提炼公司的核心价值观，从而不断坚定全体员工对组织各项决策的信念，激情合作，自觉执行各项决策；并利用一切机会打破部门利益的狭隘界限，按照整体绩效最大化的要求理顺部门之间的关系，完成市场化部门之间的价值排名。

价值观的整体水平决定了华立集团的整体决策能力和层级结构条件下“决策/执行”秩序的建立，即政治功能的建立。

从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观允许的范围内成长。

要依靠强有力的决策体系和组织秩序，依靠管理者的才能和智慧，不断完善华力集团内部产业结构、资本结构、组织结构和人员结构，增强业务竞争力和服务能力，降低综合成本和费用；并使整个运营体系和业务流程顺畅，使整个协同流程具有创新和变革的活力。

由此可以获得更大的价值或经济成果，创造经济盈余，激励和约束全体员工在自律和合作精神的基础上为整体经营效率的提高做出贡献。

再者，整体经营效率的提高与员工权益的满足程度挂钩，使员工不断从卓有成效的工作中获得成果，以及相应的物质奖励和人员福利。

依靠强有力的绩效目标导向来避免或减少不创造价值的“寄生”支出。

市场地位市场地位是华立集团在工业社会的基础，是获取社会资源或收入来源的基础。

失去市场地位，就意味着失去未来的生存和发展空间。

在未来的竞争中，华立集团必须依靠组织的内功来确立我们在产业价值链中的地位，明确战略业务领域，加强核心竞争力，保持我们在客户心目中的地位。

我们必须以市场份额和客户份额为导向，与竞争对手竞争或合作。

我们必须集合组织的内部力量来聚集和发展客户，并加深与客户群体的联系。

我们应该有效地将资源配置到聚集和发展客户群体的业务机会和提高服务质量的业务措施上，不断深化运营业务系统的结构，不断超越竞争对手，并将加强市场地位与加强业务能力统一起来。

要明确市场地位是由顾客而不是其他主体决定的，通过对顾客的贡献来强化市场地位；要通过顾客满意树立华立集团的品牌地位，在更大范围内有效实现主营业务收入的快速增长。

将业绩增长与客户满意度统一起来。

要不断激励和约束各级管理人员和工作人员，改变工作方式和工作方向，全力以赴解决客户的问题，彻底打消客户的疑虑，真心实意地帮助客户实现自己的追求和目标。

将客户满意度与劳动力的有效管理统一起来。

资金来源华立集团未来的发展很大程度上取决于技术创新、持续的资金投入及其投资规模。

我们必须依靠有计划的市场开发能力和有效管理“输入/输出”过程的能力来保证未来的资金来源。

基于对集团未来产业结构的规划，我们必须进行“集中和超前”的投资，从根本上突破产业升级的瓶颈，以支持前端业务部门快速聚集潜在客户。