华立集团组织建设纲要(定稿).docx

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编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第23页，共23页华力集团组织建设概述前言2第一章华力集团组织诊断的基本结论2第二章董事会存在的问题及原因3内部原因3外部原因4深层原因4第三章华力战略目标对董事会的要求4第四章解决集团董事会问题的思路5第五章未来董事会的组成程序和规范5董事会的组成程序董事的资格选择和任命董事的原则6第六章未来董事会运作的程序和标准7董事会的方向董事会的责任董事会的权利董事会的决策原则董事会决策支持系统9董事会议事规则9董事激励机制第七章监事会未来运作的程序和标准10第八章未来母子公司关系10母子公司定位10集团组织结构的演进路径11页母子公司管理模式的第一阶段12基本原则和目标:12评估标准13评价机制13第九章未来集团公司高管层操作规范执行层面存在的问题执行层14的定位执行层形成程序14。

1、执行层组织结构设计14高级管理团队的组成职能部门16第十章未来工业子公司的运营规范21工业子公司存在的问题21工业子公司的责任21结论22序华立集团确立了“创世界名牌，建百年中国”的使命愿景，提出“在21世纪的第一个十年，建立具有国际竞争力的跨国公司，成为核心业务全球最强的企业，销售规模达到300亿元。

”战略目标。

2、要实现这一宏伟的使命愿景和战略目标，华立集团必须进一步完善法人治理结构，优化企业内部管理；必须进行组织建设。

3、本大纲的目的是在华立集团组织诊断报告和华立集团思想建设大纲的基础上，为华立集团的组织建设提供一些框架原则。

4、本报告第一章回顾了华力集团组织诊断的基本结论，明确了华力集团组织建设存在的主要问题。

5、第二章至第六章主要讨论董事会建设的问题，主要从董事会成员的产生和董事会的未来运行两个方面分析董事会建设的思路和方法，包括人员产生机制、决策的程序规范、决策支持系统的完善。

6、第七章分析了监事会的定位；第八章论述了母公司与子公司的关系，明确了母公司的责、权、利。

7、第九章论述了集团公司高管层的建设，主要明确了高管层与董事会的关系，明确了总裁和董事的责权利，以及各部门的职责；最后，第十章讨论了工业子公司的运作。

第一章是华力集团组织诊断的基本结论。

8、华立集团组织上的“基本问题”是，随着产业运营节奏的加快，管理团队发展速度滞后，导致缺乏产业价值链管理能力或新业务管理能力。

(详见华立集团组织诊断报告的分析过程。

)最终造成产业融合与团队融合的矛盾，以及抓住机会并将其转化为财富的矛盾。

虽然华立集团一直在积极向新产业引进人才，包括职业经理人，但由于新旧产业跨度过大，新产业规模更大，形成新业务领域的管理能力和组织功能，很难及时在新产业的“管理团队”中发展。

而且不能认为华立集团缺乏人力资源管理部门，试图通过加强人力资源管理的“专业职能”来解决问题。

华立集团真正缺乏的是人才管理的能力，是“主管人事的经理”的职能，是“培养未来管理团队”的组织职能。

换句话说，在华立集团的整个管理体系中，缺乏人力资源管理能力和“组织能力和机制”来培养和管理未来的职业人才团队或管理团队；甚至可以说，缺乏有效吸引优秀人才、淘汰不合格人才的“组织能力和机制”。

华立集团缺乏“管理人才能力”的深层次原因是创业时期形成的“直线职能制”组织结构和依靠“人格权威”而不是“大组织理性权威”进行管理的行为模式。

随着华立集团的快速发展，组织的外部规模和内部深层结构逐渐超出老板的个人能力；在这种情况下，华立集团仍然遵循“直线职能制”的组织结构，继续依靠人格权威来维持组织的运行系统；决策层和执行层没有按照大组织的要求分开，督促各业务单元负起责任，建立独立的组织体系。

它抑制了组织中企业家的出现，抑制了管理者承担责任的意愿和能力的发展；所谓“大树底下无芳草”。

同时也抑制了“组织理性”体系的发展，包括“集权与分权”规范的制定、“有序分权”组织氛围的形成、责任体系的建立等等。

总之，没有真正的集团管理体制、组织机制和制度规范。

基于华力集团上述“基本问题”，本报告着重解决集团化进程中的主要矛盾、决策的科学性、组织的合理性、加强人力资源管理等问题。

并从董事会、高管层和产业子公司三个层面论述了华力集团的组织建设。

董事会是华立集团的最高决策机构，董事会建设是高管层和产业子公司建设的基础。

因此，本报告从完善董事会开始，然后逐步讨论高管层和产业子公司的规范化问题。

第二章董事会存在的问题及原因集团公司董事会是整个华力集团的最高决策机构，其规范运作和科学决策无疑是华力持续健康发展的前提。

所以，要解决华立集团的问题，必须从解决董事会的问题入手。

华立集团的董事会，实际上是董事长说了算；在庞大的秘书团队的协助下，主席提出建议，讨论，决定，执行，评估，控制决策的全过程。

(详见华力集团组织诊断报告)随着企业规模的扩大和组织架构的深化，这种状态必须迅速改变；否则，难以保证董事会战略决策的正确性、科学性和有效性，难以规避战略决策中的风险。

所以一定要找出原因，解决实际问题。

内因内在原因包括:规则因素。

由于历史原因，华立的董事会脱胎于原有的管理团队。

长期以来，人员的观念和行为没有得到很好的转变，制约了决策规范和程序的建立。

人员因素。

董事会人员全部来自原管理层，且由于华立MBO式重组，董事的所有权和管理权与决策权和执行力合二为一。

董事的产生并不源于股东的规范选举，不代表全体股东的真实意愿，也没有资本的意志表达。

董事的法律地位来源于老板的任命，老板的权力决定了这些董事从一开始就不能站在资本的立场上参与决策和发表意见。

外部原因外部原因包括:董事会定位不清晰。

华立集团过去的成功不是靠“有组织的努力”，很大程度上是靠老板的权威和把握机遇的战略眼光。

这种增长模式使得董事会难以定位，难以定义规则，难以规范董事会的运作。

支持系统薄弱。

战略机遇的一次次成功，导致华立集团决策支持系统开发不完善，董事往往凭感觉、拍脑袋做决策。

深层原因在努力的过程中，作为企业的领导者，王立成的个人能力和责任感起到了关键作用，使华力集团从单一的工厂“余杭仪器厂”逐步发展成为跨行业、跨地区的企业集团。

然而，王立成的责任感和使命感并没有转化为领导班子其他成员的普遍责任感和使命感；相反，形成了对王立成的心理依赖。

15年的高速发展，客观上固化了这种“心理依赖”，进而固化了之前的决策方式和行为模式；换句话说，重要的人习惯按照老板的指示做事。

这就决定了董事会难以科学定位，难以形成系统的决策原则来规范董事会乃至董事长的决策行为。

第三章华力战略目标对董事会的要求华力集团对未来的“使命愿景”是“创世界名牌，建百年中国”；21世纪第一个十年，我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司，成为核心业务全球最强的企业，销售规模达到300亿元。

因此，华立集团在产品经营的基础上，利用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营阶段。

(详见华力集团思想建设大纲。

)从“产品经营”到“产业经营”，对于华力集团来说，意味着实现三大转变，即从传统企业到现代企业，从传统产业到高新技术产业，从带有计划经济痕迹的中国企业到具有国际竞争力的跨国公司；也意味着内部一系列的业务创新和管理变革，这对华立集团来说是一个严峻的挑战。

使命愿景和战略目标定义了华立集团未来的发展方向，也定义了华立集团最高决策机构董事会的任务和职责。

即带领华力集团持续、快速、健康发展，不断把握外部发展机遇，完善内部管理，科学管理决策，最终完成企业战略目标，实现使命愿景。

集团公司董事会作为华立集团的最高决策机构，无疑肩负着带领整个华立集团实现华立使命愿景、实施华立发展战略的最终责任。

这就需要建立科学规范的董事会决策机制，包括明确董事会的地位、董事会的职责和权利、董事会成员的能力和素质以及责任感和使命感，明确董事会的决策程序，建立董事会的决策支持系统。

这一切都意味着华立集团必须改革董事会，按照现代组织和公司治理结构的要求进行变革。

第四章是解决集团董事会问题的思路。

要解决董事会存在的问题，必须从这四个方面入手，即完善决策程序和规范、确立董事任职资格、明确董事会定位和完善决策支持系统。

解决董事会根本问题的出路在于彻底理清历史因素对现实和未来的影响，重点解决董事会成员问题，规范董事候选人机制和董事选举机制。

董事会的人事问题解决后，董事会的决策也必须规范，让董事会真正负起责任，保证华立集团顺利走向未来。

未来，华立集团还必须强化董事会的“科学决策机制”。

所谓科学决策机制，强调建立“决策合法性基础”，建立和完善由决策规则、决策程序、决策层次和决策参与者组成的“客观公正的评价体系”；相应地，应加强董事的专业水平和战略投资者的决策参与，使决策评估制度化，决策过程规范化。

第五章未来董事会的组成程序和规范综上所述，董事会成员的产生是未来董事会规范运作的基础。

集团公司第二届董事会任期于20XX年6月届满，控股公司董事会任期于20XX年10月届满。

新董事会的产生除了要符合华立集团的使命愿景和发展战略的要求外，还必须符合公司法的原则。

公司法是规范我国有限公司治理结构的基本法，是对西方发达国家数百年来被证明的成功经验的总结。

因此，无论从符合国家法律的角度，还是从完善华立集团公司治理结构的角度，集团公司董事会的变更都必须遵守公司法的原则。

当然，在此基础上，还需要考虑华立集团自身的实际情况。

鉴于华立集团公司董事会与控股公司董事会的构成基本一致，可视为一体，统称为董事会，不单独讨论。

华立集团新一届董事会的产生机制包括两个要求:产生程序和资格条件。

董事会产生程序根据公司法的要求，股东大会有权选举和更换公司董事，决定董事的报酬。

股东是公司的出资人，也就是公司的所有者，是公司所有责任的最终承担者。

因此，股东大会有权选举董事是公平合理的。

华立集团新一届董事会应由股东大会按照规范程序产生。

让股东真正代表资本意志，真正履行权利，落实“同股同权”原则；股东通过所持股份的多少来表达自己的话语权。

考虑到华立集团目前的股权结构以自然人股东为主，且多为公司骨干员工，建议本届董事会成立提名委员会进行改选，根据公司未来战略发展的要求确认董事任职资格，并在广泛征求股东意见的基础上提出董事候选人名单，提交股东大会审议。

候选人信息应提前公示，并接受股东对相关问题的回复。

选举应采取差额选举，每股一票，董事的任命以票数决定。

董事的资格由于责任重大，董事会成员必须具备以下资格:正直和责任感:品质是评估任何董事会成员候选人的首要因素。

董事会应寻求那些在个人和职业行为中表现出高尚道德和正直、愿意按照董事会的决定行事并对其负责的候选人；见多识广:董事应能了解公司所经营行业的发展趋势和盈利模式，应了解本行业及相关行业的管理趋势，应具备国际化经营的视野和经验，应具备各方面的知识。