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对于公司来说，企业架构可以辅助企业完成业务和IT战略规划。
一个现代企业，无论是处于新建、改制还是存续状态，都必须把组织结构的建立和完善放在首位，或者说是实现发展战略的重中之重。
1、优化流程；加强工艺的标准化；调整工作场所第三阶段集团战略发展目标的SWOT分析(优势之强、劣势之弱、机会、威胁或挑战)，即:“以农业主业为基础？编号:日期:X，2021学而优则仕页码:第11页共11页关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出一些问题。
2、从问题的总结和分析来看，有以下几个方面:一是在华美集团从单一行业、单一产品向多元化、多行业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行严重滞后；二是团队成员知识结构不合理，知识范围过于狭窄，集团管控概念模糊，管理理念基本停留在单一行业的原始概念，管理不到位；第三，团队成员缺乏提高学习能力和随时改变思维的能力，导致在决策和运营中定位不当、精力分配不当等诸多问题，制约了他们的主动性和创新性，影响了运营层面的积极性，造成工作效率滞后、效益指标滞后。
3、第四，团队成员对“四个结构”调整战略没有全面的理解和把握，在实际工作中不自觉地形成了自己分工的封闭配置，严重违背了团队理念的基本原则，忽视了现代企业领导者的基本职能:如何最大限度地发挥人才的作用和充分利用其资源，缺乏驾驭人才和组织资源的能力。
4、第五，团队成员在总结华美公司缓慢发展历史的过程中，忽视了结合公司实际经验，吸取教训，总结经验，在影响员工的同时，提高带领公司适应市场发展、树立自己的世界观、实现自己的价值的能力，导致领导与华美公司发展相去不远的现象，影响了公司的发展速度和质量；第六，团队成员未能学习和推广“三个理念”，因此20XX年“在发展中注重效率和速度”的基本经营方针没有落实到位。
“路线确定后，干部是决定因素。
5、”企业领导干部效率低下，源于没有树立企业利益的观念企业的利益就是员工的利益。
领导有政绩，员工才有利益。
6、所以通过以上分析，问题出在领导身上，在团队中，团队的好坏来自于团队成员个人的好坏，这不仅决定了团队的决策水平，更重要的是决定了企业的命运。
华美公司的发展有赖于“四个结构”的调整。
公司的组织结构在不断调整，这本身就是“四大结构调整”的一部分。
发展需要调整，调整必须贯穿发展始终。
集团化经营是华美公司今天的必由之路。
必须建立这种共识。
发展是华美公司目前最大的政治。
7、要保证这个前提，就必须在实践中探索建立科学严密的组织保证体系和制度体系。
8、因此，为顺利实现20XX年经济工作会议和职代会确定的目标，现将集团公司领导人员职责分工的基本要求和公司集团化运作组织架构的基本思路提交办公会议讨论。
组长职责分工方案及要求(一)组长职责分工(见附件)(二)领导分工的基本思路这种领导分工旨在突出领导绩效，缩小管理范围，明确管理层级，追求工作质量，注重企业效益，充分体现谁主管谁负责，建立分管领导责任制；谁主管谁决策，建立分管领导考核制度；谁主管谁协调，建立资源保障体系；谁负责落实，建立任务执行问责制。
集团公司组织架构设置的基本思路这种组织架构是在“五纵四横”的基础上进行优化的。
随着集团公司工业化进程的深入，对管理范围较大的生产性单位和管理基础不完善的单位采用责任管理模式。
【/h/】此次调整的目的是将集团财务部调整为财务管理中心，以加快提高集团化运作质量，确保经济运行实现指数化、数据化、资本化、效率化，突出投入产出的基本经济理念，有效体现以资金效率为核心的财务管理。
因此，集团财务部调整为集团财务管理中心，下设财务管理部和资金管理部两个专业部门。
财务管理部，主要职能是运行统计、分析、核算、提供考核依据和对外发送报表。
资金管理部，其主要职能是资金计划、资金筹集、资金使用质量分析、资金风险控制、资金支付监督和资金保障。
建立财务管理中心是企业自身发展的需要，是现代企业制度完善的基本要求，是企业担保运营的重要组成部分。
自身组织体系完善与否，标志着企业内部机制的完善。
因此，对于新成立的财务管理中心来说，需要在短时间内夯实基础，转变职能，创新思路，适应集团发展的需要，尽力培养一种服务意识，懂经济运行，尽力而为。
要改变过去那种拘泥于账面，统计休眠账的做法，搞事后核算，事前介入，把解决问题的能力转化为预防问题的能力，把提供资金的心态转化为保障服务的心态。
应该承认，公司的发展很大程度上取决于财务管理水平，资金运作保证速度，财务制度完善抵御风险。
企业管理的好坏和健康发展最终体现在财务数据上，这也是以财务管理为中心的意义所在。
鉴于财务管理的中心地位和建立财务管理中心的实力，财务管理规划及其自身的组织体系必须系统考虑。
目前委托给它的职能和要求是:一是加快优化财务专业队伍，需要组建一支有素养、有专业精神、敢于担当、经济实惠、有实践经验的财务人员队伍；二是要培养忠诚于企业、善于精打细算的员工骨干，从资本的角度把握经济运行、效率和重点。
用一年时间，探索建立适应华美公司经济运行的简单易操作的资金运作和运营体系。
三是培育企业融资环境，加大融资渠道创造。
建立企业融资机制，充分利用银企合作关系，增加银行对公司的信贷范围；四是加快规范全集团财务管理，做好人力资源配置，控制资金存量和投向，设计税率缴纳和调整方案，加大力度规范全集团数据处理和统计渠道；五是认真进行全集团经济运行质量的分析、检查和评价，抓好典型运行主体，按要求每月向集团办公会议汇报各公司运行情况。
第六，在集团内部建立年度审计制度，加强工业园区项目资金支付和贸易资金支付的审批，建立长期资金使用跟踪制度和收益计算制度。
此次成立的集团安全生产管理部，既考虑了目前的安全生产组织管理，又考虑了工业烟囱生产线陆续投产，边发展边调整组织的思路，逐步建立起符合集团化、规模化、扁平化管理的安全生产组织架构。
在实际操作中做到三个保证:一是保证现有生产线的产能、质量和成本，在指标优化中提高效率；第二，快速完善新生产线的组织体系和团队培训，在最短的时间内实现投产，尽快体现投资收益；三是探索建立多品种、多规格、多机的生产组织、质量管理、设备管理等具有专业化管理的平台，在发展中探索生产、维修、质量体系的建立和科学组织。
此次调整的目的是将集团企划部改为企划品管部，以加强产品质量控制，建立集团质量保证体系，加强华美品牌的推广。
产业多元化形成了产品多元化，特别是随着华美工业园板材生产线的不断建成投产，产品质量的保证被提上日程。
多元化产品的品质不仅仅是产品本身；也不是单个企业的产品质量问题，会直接影响到华美品牌的内在质量。
因此，从组织体系和人力资源方面保证产品质量的稳定提升，提升华美的品牌价值是当务之急，也是华美工业园实现“人文、生态、科技、诚信”品牌的组织战略定心丸。
因此，计划和质量控制管理部门应重点规划和实施以下职能:一是推进以人为本的产品文化和企业文化建设，并使之融合，从单纯追求产品质量和人性化管理转向产品文化和企业文化的有机融合，从而打造和提升企业品牌，促进企业快速建设和高质量发展。
二是通过产品品质的策划，将优质产品推向市场，获得市场认可，提高企业品牌知名度和美誉度，延伸品牌内涵，深度开发品牌价值。
规划与品控管理部门要开始考虑:一是与华美工业园新产品推出同步进行园区功能规划和园区资源运营规划；对于园区下线产品，考虑提前制定产品质量标准和管理规范，建立有效的管控体系。
二是充分发挥华美集团国家金属材料实验室的功能和作用，内部运作，建立质量控制标准体系，实现产品质量的优化和提升；对外运作，发挥其社会功能，通过向社会提供专业服务，提高华美集团品牌的专业水平，提升其专业地位。
第三，通过及时的质量监控，深化质量理念，加快专业人才的培养和吸纳，保障集团发展的专业人力资源供给。
四是加强企业文化建设。
在民主管理机制的基础上，继续紧密推进“四个结构调整”，丰富“四个结构调整”的内容，丰富华美文化的内涵。
第五，进一步完善制度和考核体系。
优化各项经济指标，科学进行经济责任考核，提升管理水平，促进业务发展目标的实现。
此次成立的市场技术部是基于集团发展的长远战略考虑。
是规范长期投资，进行市场预测和科学论证，确保集团现有项目长期效益，完善产业园产业链规划设计，控制未来项目投资风险的重要部门。
也是为集团投资决策提供信息依据的重要部门。
在实际工作中实现以下功能:一是按照公司提出的项目计划，做好市场调研，设计产品系列，提出产品市场定位，做好工艺设计，明确设备选型等可行性研究报告；二是研究公司发展战略，提出公司产业发展规划，编制公司未来产值计划；三是收集、整理、分析和预测市场信息，进行行业内的资源分布调查和产品价格信息调查，为集团产品的销售定价和采购定价提供决策依据；四是组织集团公司的项目论证和市场论证，参与公司发展战略研究和提供行业发展动态，负责集团内部的信息咨询。
【/h/】此次将采购、销售两个二级部门调整为集团直属专业部门，纳入集团强化升级管控，实现集团框架下两个供销系统的人力资源、信息资源、社会资源、供销网络、品牌管理的整合，尤其是面对工业园区不断生产的新产品，新生产线的原材料采购渠道和产品销售网络迅速建立，确保产品有组织地进入市场，集团公司的产品结构调整得以全面实施。
两个部门的强化升级，是组织保障，也是团队建设。
因此，调整后的供销部门任务十分艰巨，应尽快注意以下几个方面:一是队伍的专业化、知识化建设，人才培养坚持内部选拔、外部招聘的原则；二是制度的完善和建立，大胆创新，敢于借鉴，供销模式的新突破:三是解放思想，抓好分配制度的创新，以“三观”严格推进队伍建设，坚持奖惩分明，建立队伍优化淘汰机制；四是加快两个系统的信息化进程，科学建立决策层和操作层的制约机制，优化操作流程，构建陕速反馈机制和响应机制；第五，拓展资源战略，拓展流通领域，提升服务能力，优化客户群，保证两个系统(采购和销售)工作质量和窗口形象的持续建设集团公司组织管理的基本模式自20XX年实施集团管理以来，在原有企业管理框架和管理体制的基础上，对其组织形式进行了适应和部分调整。
虽然在制度修订上做了一些工作，但在组织设置上已经确定了“五纵四横”的管理模式，并对团队成员的分工做了安排。
但从实际操作来看，我们水平不高，能力参差不齐，不仅调整后实际操作不到位，职能、制度、分工也不到位。
从深层次来看，其实是思路调整不到位。
华美公司的集团化模式在理论上如何定位，组织形式、体系范围、领导分工、运营方式是一种什么样的形式？我觉得企业的组织结构模式不重要，重要的是对管理理念的理解是否一致。
再说了，当今社会哪个专家对于不同行业或者同一个行业有一定的可复制或者可复制的模式？实践证明，这是不存在的。
所以，企业的管理模式是由企业中的群体意识和企业的发展要求决定的。
一个好的企业管理模式必须有优秀的团队意识和精英管理团队来支撑。
企业的发展目标一旦确定，检验其管理模式是否可行的标准只有一个企业的盈利能力和发展能力。
在当今激烈的市场竞争中，要使一个企业立于不败之地，就必须拥有一支专业的“精英管理团队”，这不仅是企业的核心，更是一个善于虚心、勇于创新、敢于接受批评和自我批评、团结奋进的整体。
我奋斗了十年，把这个团队磨砺成熟，让它成为公司的核心竞争优势。
先育人后企业，我深有体会。
今天在座的领导同志，基本上都是我这十年带起来的。
这十年间，我付出了无数的精力，承受了巨大的压力。
现在我只有一种体验，焦虑和期待。
在我十年的商业生涯中，我从未放松过，也从未笑过。
我只是尽力去影响、警示、教育大家，要求大家谦虚谨慎、豁达团结。
