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11月19日，华胜天成总裁沈龙哲、高级副总裁翟鑫、华胜天成总裁助理、华胜天成总裁办公室主任、神州云动销售总监李一行到访麒麟软件，会见了麒麟软件党委书记、董事长、总经理韩光等领导。
华胜天成有数字货币的概念。
1、近日，eNet硅谷动力发布了20XX年云计算100强企业名单，阿里云、腾讯云、华为云均榜上有名，名列前茅。
2、华胜天成秉承其在UNIX领域的技术经验和优势，不断进取；费吗？2020年上半年董事会业务审议内容如下:经营情况的讨论与分析报告期内，公司实现主营业务收入约77亿元，其中云计算业务收入约3亿元。
3、华盛天成IT应用实施项目工程招标20XX年6月20日业务与系统整合，提升企业竞争力华盛天成IT应用实施项目项目招标业务和系统整合，增强企业竞争力。
铥保密声明本文件包含毕博的独家机密信息。
4、本次招标中的信息、方法和思路仅供华胜天成科技有限公司(以下简称华胜天成)用于评估毕博为其提供服务的能力。
5、本文件中包含的信息属于毕博，因此华胜天成不得向任何不是华胜天成或其关联公司当前员工的人展示、传播或分发本文件，或向第三方披露其内容，除非出于评估目的。
特别是其中收录的客户案例，仅供华胜天成管理层阅读。
6、在与毕博正式建立咨询服务关系之前，华胜天成不得实施本文件所包含的概念和工具，并承诺严格遵守本保密条款。
7、目录我们对项目的理解项目背景5项目目标5项目范围5项目成功的要素5整体解决方案简介6解决方案概述6管理流程的改进业务流程的设计直接影响企业的竞争力。
8、业务流程设计7业务流程再造战略目标7企业风险模型8业务流程再造是企业实施ERP8的必要前提如何进行业务流程再造10毕博10中的业务流程重组原则组织结构的完善组织结构必须反映灵活性和责任。
机构设置的原则绩效管理指标体系15促进部门和个人行为的工具16成功的绩效管理系统需要考虑的因素18绩效管理周期设计19全面预算管理实施企业资源规划系统21项目实施计划22一般介绍22实施方案的详细描述23阶段远景和现状评估23阶段概念设计和详细设计25阶段BPR实施27项目管理/协调管理/质量保证28转化促进28企业转型成功率调查结果28阻碍BPR/ERP项目成功实施的因素30中国企业BPR/ERP转型的障碍30页华胜天成在实施BPR/ERP管理咨询项目过程中可能面临的人员障碍31毕博独特的转化促进法31转变全球最佳实践的原则32支持转型的架构33促成转型的关键因素34转型推动的主要工作目标36变革导致主要的工作方法37培训和知识转让40售后服务计划40项目组织结构41BiBo项目方法简介42毕博介绍43项目人员简历编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第44页，共44页我们对项目的理解项目背景北京华胜天成科技有限公司成立于1998年11月，注册资本7000万元。
是北京市认定的高新技术企业，中关村科技园区海淀区“经济20强”企业，20XX年北京市海淀区“国税50强”企业。
公司经营Sun、Cisco、Avaya、Oracle等知名公司的分销代理，已发展成为最典型的系统集成企业。
20XX年，公司被信息产品部授予“电信行业系统集成专家”称号。
同年，在500强集成商的评选中，中国进入前20名。
统筹规划，分步实施通过代理产品、行业解决方案和销售渠道的快速扩张，公司业务在过去几年发展良好，但也对公司的整体管理体系和相应的信息系统支持提出了新的挑战。
项目目标项目范围项目涉及的内容包括:(BPR部分)o诊断和分析公司现有流程，并提出改进建议；o清楚界定整体业务的标准，并重组公司的组织架构；o财务、采购、库存、销售和项目管理的流程优化；o建立绩效管理体系，设计财务和销售考核指标(包括公司管理层和一级部门的经理，以及2-3个项目的项目经理的考核指标)；o实施组织结构和绩效体系；o组织变革导致工作；项目成功的要素整体解决方案介绍解决方案概述针对毕博对华胜天成管理中存在的主要问题以及初步的潜在风险分析和建议，我们可以发现，这不仅可以通过实施集中统一的管理信息系统来解决，还可以在确定自身业务战略目标的基础上，整合组织架构、业务流程和绩效考核，并获得信息技术的充分配合和支持，从而全面提升管理水平。
因此，毕博建议使用以下“企业综合解决方案模型”来定义华胜天成的定位，并以此为目标导向，优化组织架构，理顺业务流程，完善绩效考核体系，为在华胜天成建立集中、先进、适用的管理信息系统打下坚实的基础。
管理流程的改进业务流程的设计直接影响企业的竞争力。
在业务流程调整和设计的过程中，必须考虑时间、质量和成本，只有平衡好这三者，才能取得最大的成功。
时间一般是指流程的效率，企业当然希望流程的效率越高越好。
然而，单方面提高该过程的效率将容易忽视通过该过程产生的结果的质量和风险。
如果企业想保证结果的质量，降低风险，实施过程的成本可能会很高。
因此，设计业务流程的关键是平衡时间、质量和成本因素。
业务流程设计业务流程再造的战略目标业务流程标准化提高工作效率降低运营风险提高商业信息的准确性提供各种可分析的业务数据。
企业风险模型当企业调整战略时，可能会产生新的流程或某些流程不再适合，因此需要考虑对原有流程进行重组和优化。
企业需要始终维护一套完整的运营流程，避免采取零敲碎打的方式，避免产生矛盾或有缺陷的运营流程，引发风险。
因此，如何降低和防范经营风险，必须与企业改革同时进行。
企业在变革过程中需要考虑以下三种风险:环境风险；流程风险；决策信息风险。
只有充分考虑所有风险，企业改革才能全面帮助企业提高运营效率，不至于失控。
业务流程再造是企业实施ERP的必要前提。
根据中国的调查，中国的国有企业在ERP系统的应用上已经投入了80亿元，但是应用的成功率不到20%，达到预期目标的很少。
根据毕博多年在国企实施ERP系统的经验，国企ERP实施不理想的主要原因有:在使用一种新的技术手段时，总是习惯先用旧的或现有的方式做事，而不是先关注工作应该怎么做，再考虑用信息技术来帮助实现。
直接利用技术手段将未优化的手工处理方式和业务流程直接自动化，大量不合理或无效的工作也会固化到系统中。
一旦人们意识到对过程进行一些改变是有益的，它往往会被搁置，因为改变计算机系统太昂贵和耗时。
因此，人们必须根据计算机的要求而不是客户的要求来工作，这可能会导致效率低下和灵活性，但不如人工方法。
实施BPR保证了企业有一个科学规范的管理基础。
这一阶段的工作对于国内大部分这方面基础薄弱的国企来说更为必要。
此外，与ERP实施密切相关的企业管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、组织架构、规章制度等，都可以通过有效的业务流程再造得到改善和解决，ERP的应用才能真正提高整体水平和竞争力。
ERP起源于西方发达国家，以典型的市场经济模式运行。
因此，要求我们首先对业务流程进行重组，并根据先进ERP软件的管理要求对现有业务流程进行根本改造。
业务流程再造不仅包括集成在ERP系统中的最佳实践和业务流程，还包括ERP系统之外的那些流程或环节的处理，从而使企业的管理基础得到质的飞跃。
业务流程再造将对企业原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，以保证ERP软件应用的物流、财务、人力资源管理等几个模块功能的实现。
同时，通过业务流程再造加强企业管理，保证基础数据的准确性，从而为ERP系统运行提供大量有效的基础数据。
毕博认为，对于中国的企业来说，由于管理基础薄弱，没有BPR和BPR的指导，ERP应用很难达到预期的效果。
因此，BPR作为ERP成功实施的前提，领先于ERP，在改善企业管理绩效、提升企业管理水平方面将达到“事半功倍”的效果。
如何进行业务流程再造从国内企业的具体情况出发，毕博认为业务流程再造的目的在于以下四个方面:加强对客户有价值的业务流程。
加强和改进与顾客满意相关的业务流程，淘汰对企业顾客毫无价值的业务流程；加强企业风险管理。
企业在日常经营中面临不同的风险，包括环境、经营、财务和决策。
业务流程再造就是通过标准化的业务流程来降低企业风险。
优化成本。
通过BPR，企业希望减少业务流程和相关成本，优化相关资源配置；缩短工作完成时间，提高工作效率。
通过BPR，企业可以缩短从收到外部或内部客户的指令到完成相关任务的时间。
显然，业务流程再造需要实现的四个目标之间存在矛盾。
比如为了实现第四个目标，希望业务流程环节少，效率高。
从第二个目标来说，为了控制企业风险，需要设置审计的相关岗位。
但流程的运行时间会相应增加，产生矛盾。
我们认为矛盾是客观存在的，业务流程再造项目必须为每个业务流程找到一个平衡点。
这个平衡点的寻找，必须基于企业所处的市场和行业环境。
此外，还必须考虑人的因素。
碧波的业务流程再造原则流程再造的成功实施必须关注质量、成本和时间，权衡各种解决方案，以确保新设计的流程能够满足这些重要原则。
质量通过适当的业务控制(例如，提高项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)，满足并超越客户现在和未来的服务期望。
成本-减少资源消耗，争取竞争机会(例如，减少每次付款和发票处理的成本，进行采购合并和增加折扣)时间-缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本和提高质量(例如，缩短付款文件处理时间和服务及交付时间)注重整体过程优化的系统思想在传统分工的影响下，工作流程被分成各种简单的任务，根据任务形成各种职能管理部门。
管理者专注于提高自己部门内单个任务的效率，而忽略了企业的整体目标，即以最快的速度满足客户不断变化的需求。
业务流程再造实际上是系统思想在业务流程再造过程中的具体实施，它强调的是整体的全局优化而不是单个环节或任务的优化。
从更深层次来看，整体优化体现在公司整体战略的实现上。
下属单位的经营战略和工作目标必须在公司总体战略的指导下制定，并能为公司总体战略的实现做出贡献。
过程是实现各单位和职能部门子目标的具体手段和方法。
仅在全局优化的基础上追求单个环节或任务的优化是有价值的。
组织依赖于过程。
业务流程再造是按照“顾客、竞争、变革”的原则重新设计企业的业务流程，然后按照业务流程管理和协调的要求建立部门，通过在流程中建立控制程序、建立扁平化管理组织、提高管理效率，尽可能压缩管理层级。
在“层级制”的管理下，企业的每一个员工都被限定在各个部门的职能范围内，评价他们的标准就是在一定的界限内做事有多准确。
任何冒险和创新的行为都不受欢迎。
所以个人的主动性和创造性受到很大的抑制。
重组后的企业业务流程要求每个流程都充分发挥每个人的工作潜力和责任感，流程之间强调人与人之间的合作精神。
可以说，在知识经济时代，个人已经转变为“社会人”，个人的成功和自我实现取决于过程和整个过程的成功。
这样，绝对权威体系显然已经无法适应这种观念的变化。
因此，建立一个以人为主体的精简的“有机组织”，充分发挥有机组织中每个人的主观能动性和潜力是必然的。
关注企业供应链在知识经济时代，仅仅依靠自身企业的资源是无法有效参与市场竞争的，必须将供应商、制造厂、分销网络、客户等经营过程中的各方纳入到一个紧密的供应链中，才能有效安排企业的产供销活动，满足企业的利益。
