协同经济与企业运营战略管理.docx

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摘要:在大型复杂的经济系统中，信息获取的快速性和准确性已经成为企业保持竞争优势的重要保证。

企业管理层应该高度认识到战略管理的重要性。

企业战略往往是企业高层领导的一种价值观。

1、因此，企业高层领导首先必须高度认识到战略管理的重要性，并进行专门培训，以提高其战略意识和技能。

2、这就把短期目标(或经营目标)和长期目标(战略目标)结合起来，把总体战略目标和局部战术目标统一起来，从而调动各级管理者参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源，提高协同效应。

3、战略执行力是将战略目标付诸实施的正确决策、严密组织、协调行动和精心管理的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力和创新能力的集合。

4、摘要:随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日益激烈，市场环境更加复杂多变。

5、企业战略管理的基本构成是什么？企业战略是企业在对实际情况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上制定和实施的中长期战略目标和战略规划。

6、它不同于那些单纯以改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平为目的，而不考虑竞争和挑战的行动计划。

7、发展中的企业需要重视自身战略管理的实施，以保证自身战略在经济市场中的顺利实施。

经济增加值法适用于成长期以上的企业。

8、编号:时间:2021年X月X日学海无涯，难作舟页码:第17页共17页/h作者认为，现代工商企业实现资本增值最大化目标的最基本途径之一，就是通过制定和实施正确的企业运营战略，优化企业运营系统的结构和功能，从而实现协同经济的最大化。

协同经济主要是通过企业的经营战略、资源战略和组织战略的改进，企业的业务结构、资源结构和组织结构的优化而获得的。

企业在试图通过科学的运营策略实现协同经济的过程中，不仅要努力实现业务协同、资源协同和组织协同，还要努力实现业务、资源和组织的协同。

从现代系统科学的观点来看，企业的整体经营运作是由若干相互联系、相互作用的部分组成的系统。

作为一个系统，企业经营战略主要由三个子系统组成:企业经营战略、资源战略和组织战略。

当各部分按照资本经营的原则共同行动时，可以导致企业的业务结构、资源结构和组织结构的有序演进(优化)，从而产生成本节约，这就是所谓的协同经济。

根据企业资本经营理论，企业经营本质上是资本经营，即通过科学的运作，对资本进行有效的配置、管理和使用，以使某一成本下的有效产出最大化或某一有效产出的成本最小化，从而达到资本增值最大化的目标。

协同经济的概念代表了在一个动态有效的产出目标的指导下，企业的业务结构、资源结构、组织结构和费用之间的关系。

因此，对于工商企业来说，通过科学的经营策略实现协同经济的最大化，是资本经营的基本要求和形式。

本文从资本经营的目标资本增值最大化出发，着重探讨了企业通过正确的经营战略实现协同经济的基础和具体途径。

业务结构优化产生的协同经济为了使企业资本增值最大化，企业经营战略的主要任务是将企业能够控制和支配的资本合理配置到相应的行业或业务中，从而优化业务结构，实现协同经济。

这主要包括以下具体方式:1。

通过相关多元化获得协同经济相关多元化战略是指在经营活动中按照一定的联系在各个行业或业务中进行经营的战略。

主要包括同心多元化和水平多元化。

前者基于技术相关的多元化，后者基于市场相关的多元化。

当企业经营多种产业或业务时，产业或业务之间的相关性可以使企业享受到经济利益的倍增效应。

人们常用2+24来形容这种乘法效应。

虽然在某些情况下可能会出现2+24的负乘法效应，但这并不是人们的初衷和目的。

本文所说的相关多元化所产生的协同经济，是对乘法效应的修正。

可以分为两种:技术关联的倍增效应和市场关联的倍增效应。

技术关联的倍增效应就是同心多元化的收益，即以某项技术为轴心的多元化。

同心多元化的恰当应用可以使企业获得巨大的经济效益。

日本索尼公司以其领先的电子技术为轴心，在收音机、录音机、音响、录像机、电视机、计算机、通讯设备等诸多领域不断开发出新颖优质的产品。

，并从国际市场获得了巨额利润，成为数一数二的跨国公司。

同心多元化大大节约了研发和技术创新的平均成本，提高了技术创新的规模收益。

它可以最大限度地在企业内部扩散和利用每一项成功的技术创新，即通过多领域的产品创新和市场创新，最大限度地将创新的技术转化为经济效益。

市场关联的倍增效应是横向多元化战略带来的，是指企业的市场活动(客户导向和分销渠道)所链接的两个或两个以上业务之间的倍增效应。

如果横向多元化战略运用得当，也能给企业带来很多收益。

中国知名家电企业海尔集团瞄准家庭市场，生产冰箱、冰柜、空调、取暖器、电风扇、熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等产品。

海尔通过相同或相似的分销渠道销售这些产品，以过硬的质量和优良的销售服务赢得市场，从而取得良好的经济效益。

资产规模、成本利润率、上缴税金连年大幅上升。

横向多元化不仅可以节省企业的市场调研、广告促销、产品分销和销售管理等营销费用，还可以使企业通过适当的品牌扩张或延伸向同类市场推出多种不同的产品，节省新产品的推广成本，甚至可以通过名牌无形资产的扩散增加系列产品的附加值，从而使资本获得更大程度的增值。

通过纵向一体化获得协同经济现代企业理论认为，通过纵向一体化，企业可以将原来的市场买卖关系变为内部的行政分配关系，从而降低市场交易成本。

纵向一体化的边界条件是减少的市场交易成本等于增加的行政组织成本。

在这里，市场交易成本的节省可以看作是纵向一体化产生的协同经济。

美国经济学家迈克尔波特(MichaelPorter)认为，纵向一体化产生的协调经济是指当企业的产量达到有效规模时，企业在生产、销售、采购等领域通过纵向一体化所获得的经济利益或成本节约。

基于这些理论，我们可以确定纵向一体化产生的协同经济主要表现为:一是兼并经营的经济。

也就是说，在一定的场合下，企业可以通过垂直分工中技术上不同的生产作业组合来提高生产效率。

例如，在现代钢铁工业中，连铸连轧比传统的铸轧工艺更经济，因为它节省了铸钢和轧钢之间的储存和运输，而且由于它避免了钢的冷却和再加热，这两项节省是非常可观的。

第二，内部控制与协调的经济性。

如果企业是一个垂直整合的企业，那么与尚未整合的企业相比，计划、协调运作和处理突发事件的成本可能会降低。

第三，信息经济。

垂直一体化管理可以使监测市场、预测供求和价格的固定成本分摊到垂直一体化企业的各个部分。

第四，避免市场经济。

回避市场是指为了节约交易成本，提高交易效率，用企业代替市场的行为。

企业和市场的边界是由企业管理成本和市场交易成本的边际相等关系决定的。

通过纵向一体化，企业可以节省销售、定价、谈判、履约监督等部分市场交易成本。

第五，稳定关系的经济。

因为上下游单位之间的购销关系是稳定的，企业之间可以相互发展更高效、更专业的合作关系。

此外，纵向一体化还可能有利于企业进行技术开发，保证供给或需求，增加差异化能力，提高潜在竞争对手的进入和流动壁垒，进入高回报行业。

然而，纵向一体化战略的实施也使得企业不可避免地要付出一些成本，面临一些风险。

比如，企业要参与上下游产业的竞争，就必须克服移动壁垒，用机会成本消耗资源；纵向一体化增加了经营杠杆，即容易在业务链上产生自上而下的成本变化和自下而上的销售变化的连锁反应；提高整体退出壁垒；全面降低换伴侣的灵活性；阻止从外部供应商或客户处获得研究成果和技术诀窍等。

因此，企业是否实施纵向一体化战略取决于经营者的预期收益与具体纵向一体化战略的预期成本和风险之间的综合比较。

如果预期收益大于预期成本和风险，就可以实施纵向一体化战略；否则，应该放弃这一战略。

通过业务组合战略获得协同经济业务组合战略是对公司不同战略业务单元的经营效益和盈利前景进行综合分析和评估，以确定如何在这些战略业务单元之间进行资源配置的战略。

它通过对现有战略业务单元的分析和分类，确定公司应该发展、维持、收缩或放弃哪些战略业务单元。

因此，业务组合战略的实施过程本质上是一个优化公司业务结构的过程。

在这个过程中，通过战略业务单元之间的协调行动，可以提高公司的经济效益。

但这种协调行动并不像关联多元化、纵向一体化那样注重业务内容的合理关联，而是注重业务单元之间的资金流和流的合理关联。

因此，在业务组合战略中，战略业务单元之间的协作主要是一种财务协作。

在这里，财务协调的目标是帮助公司把有限的资金用到最应该用的业务上，从而实现公司的最佳整体利益；财务协调的基础是分析和评价不同战略业务单位的经营效益和盈利前景；财务协调的内容是根据战略业务单元的发展前景，管理不同业务单元之间的资金流动和流向；财务协调的结果是提高大部分业务在市场中的竞争地位，增强公司整体资本的增值能力。

因此，业务组合策略更直接地体现了资本增值最大化的资本管理理念。

以波士顿咨询集团的知名分析方法为例。

利用市场增长率-相对市场份额矩阵对公司各业务单元进行分析分类后，公司决策层应采取调控业务单元间资金流动的策略:通常情况下，现金牛业务带来的剩余现金流优先支持明星业务发展，选择性支持问题业务发展；同时，对于没有前途的问题业务和瘦狗业务，要么采取收割策略增加短期现金收入，要么采取放弃策略变现资产，然后将增加的短期现金收入和变现的资产投入到更有利的业务中。

通过上述金融合作，经过一段时间的运作，公司有望建立一个理想的组合结构:更多的现金牛业务和明星业务，适度的问题业务，越少越好。

其中，现金牛业务和明星业务在各自行业中的市场竞争地位最强；更多的现金牛业务保证了公司资本目前有较高的收益率，而更多的明星业务有望使公司整体资本在未来有较高的收益率。

因此，业务组合战略的成功实施所产生的合作经济，来自于以战略业务单元为构成要素的公司资本组合结构的不断优化。

资源结构优化产生的协同经济企业的资源可分为有形资产和无形资产。

就工商企业而言，其有形资产除金融资产(包括货币和有价证券)外，主要是实物资产(包括固定资产和流动资产)；其无形资产主要包括人才、技术、管理知识、商标、商业秘密、专利、商誉等。

企业的资源结构包括:(有形资产和无形资产的关系和相互作用；(有形资产的内部结构；(无形资产的内部结构企业经营战略的应用总是基于一定的企业资源结构，经营战略本身的应用过程也改变着企业资源结构。

企业资源结构的改善和优化，可以大大提高企业运营的效率和效益(这也是非常重要的协同经济)。

因此，现代公司在规划和实施企业经营战略的过程中，非常重视以优化企业资源结构为内容的企业资源战略子系统的改进。

企业资源结构的优化可以分为以下三个层次:优化有形资产与无形资产的联系一直有一种流行的观点是“没有有形资产，无形资产就发挥不了作用”，这种观点只对了一半，而且很容易让人忽略问题的另一面，那就是没有无形资产，有形资产就发挥不了作用。

有资金、厂房、设备、能源、原材料，但没有技术、知识、人才和组织协调，生产无法进行；但是，只有后者而没有前者，生产就无法进行。

因此，在物质生产过程中，无形资产和有形资产是相互依存的，任何一方离开另一方都不可能在生产中发挥作用。

在企业经营战略的规划和实施过程中，一个关键的问题是使有形资产和无形资产相互匹配，以充分发挥资产在生产经营中的效益。

比如，企业从国外引进先进设备进行生产，不仅需要购买设备本身，还需要购买与先进设备相匹配的技术，还需要培养专门人才，有时甚至需要高薪聘请国外专家和技术人员。

因此，企业资源结构的优化首先是以效益为核心的有形资产和无形资产的匹配问题。

有形资产与无形资产的匹配度越高，生产经营就能越有效率。

另一方面，如果有形资产与无形资产的匹配度较低，资源浪费会更严重，有时甚至会带来资本收益的零增长或负增长。

有形资产和无形资产匹配度的提高会产生协同经济，但这两类资产对生产效率的提高进而对资本增值的贡献并不相等。

在其他条件相同的情况下，把增加无形资产放在首位的企业比那些把增加有形资产放在首位的企业更容易取得更大的进步和成功。

这是因为有形资产质量和运营效率的提高依赖于无形资产的增长。

荣事达集团原本是一个集体企业，资金只有300万元。

从1985年到1995年，经过10年的经营，成长为国内洗衣机行业一流的大型企业。

其成功的主要原因在于将有形资产和无形资产的运营有机地结合起来，在重视有形资产运营的同时，把无形资产的培育和运营放在最重要的位置。

一是一直坚持并不断加大研发投入，以技术进步推动产品创新；二是在追求卓越产品和服务质量的同时，实施品牌经营战略，通过创名牌增加企业无形资产；第三，关注人。