卓有成效是可以学到的.docx

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有效性是可以学习的。

企业回复的简单写法是:一段话:一般是一般性的论述。

最好的学习方法是通过输出强迫输入。

如果我们想成为一个有效的管理者，我们必须在头脑中形成五个习惯，这五个习惯可以概括为控制时间、贡献思维、使用人才、优先考虑重要的事情和做出有效的决策。

5月12日，阅读有效的管理者第一章是有收获的，也是可以学习的。

第15天，打卡好词好句“有效性”只是知识工作者的一项特殊技能。

学到的新知识:做正确的事很重要，做决策和战略问题很有必要。

1、上面提到的四个实际问题是管理者存在的必不可少的条件，所以他必须明白，如果他不致力于学习来提高自己的有效性，他就不能成为一个有效的管理者。

2、上面提到的四个现实问题是管理者无力改变的，也是管理者存在的必要条件。

3、如果他不致力于学习和提高自己的有效性，他就不能成为一个有效的管理者。

在书中，重复了两点:管理者的工作要有成果；有效性是可以学习的。

4、30秒简介:有效管理者的作者彼得德鲁克被世人誉为管理学的鼻祖，当代著名思想家，一代管理大师，现代管理学之父。

5、编号:时间:2021，X，X学海无涯，作舟难页码:73页共73页硕果累累，可以学习。

“让某项工作有利可图”和“完成某项工作”是同义词。

6、不管他在什么样的机构工作，不管是在企业还是医院，政府机关还是工会，大学还是部队，作为管理者，他首先要按时完成自己该做的事情，也就是说，他必须高效。

然而，有些管理者在工作中往往缺乏高效率。

他们一般都很聪明，富有想象力，有相当高的知识水平。

7、但是，似乎这些天赋、知识、想象力和一个人的工作效率没有必然的联系。

有些人才华横溢，但工作效率往往令人咋舌。

他们不明白，对问题的深入观察本身并不是伟大的成就。

8、他们也不知道，要把一个人的洞察力转化为工作效率，是需要经过艰苦系统的训练的。

另一方面，无论什么组织，人们总能看到一些工作努力，效率高的人。

当别人忙来忙去的时候，(很多有才华的人往往把这种不必要的忙碌和“创造力”混为一谈，)这些勤奋的人一步一个脚印，最终他们先完成了工作，这让我们想起了龟兔赛跑的寓言。

智力、想象力和知识都是重要的资源，但只有通过管理者卓有成效的工作，这些资源才能转化为成果。

就实现目标而言，资源本身还是有一定局限性的。

为什么需要有效的管理者这个问题可以说是不言而喻的。

在我们这个时代，关于管理的书籍和文章可谓数不胜数，但很少有人关注管理者的效率。

为什么？忽视效率的一个原因是，效率只是机构中某些知识工作者的一项特殊技能。

在过去，这样的知识工作者并不多。

对于体力劳动来说，我们需要的只是效率，也就是我们只需要把事情做好的能力，你不需要选择做什么。

有明确的定量和质量标准来衡量体力劳动的效率。

在过去的一百年里，我们学会了如何衡量体力劳动的效率，如何规定对体力劳动的质量要求，这使我们有可能大大提高每个工人的产量。

在过去，从事体力劳动的人无论是操作机器的工人还是战斗在前线的士兵在所有机构中都占据着主导地位。

所以有效率的人不多，只有最高层发号施令的人才需要效率。

他们只占该组织人员的一小部分。

不管它们是否成立，我们暂时可以认为它们是有效的。

这可以说是“上帝”的恩赐，因为各个领域总有那么几个人掌握了别人要历尽艰辛才能学到的东西。

这种情况不仅限于企业和军队。

一百年前，美国南北战争时期的“政府”仅仅由几个位数的人组成，这在今天的人看来简直无法理解。

林肯总统的战斗街区只有以下50名公务员，大部分既不是“管理者”，也不是决策者。

他们只是运营商。

大约在1900年的中午，当西奥多罗斯福担任美国总统时，所有政府工作人员的数量并不太多。

这足以让现在位于国会大厦前草坪上的许多美国政府办公楼中的任何一座为他们工作。

过去，医院里从来没有“卫生服务专业人员”、x光和实验室技术人员、营养学家、治疗师和社会工作者。

如今，医院每100名病人需要雇用多达250名这样的人。

以前医院除了少数护士，只招清洁工、厨师、女佣。

只有医生是知识工作者，护士是他们的助手。

换句话说，在过去，组织的关键是如何让这些体力劳动者按照要求做好自己的工作，而当时组织中的知识型员工很少。

其实早期的知识工作者很少有的在事业单位工作，大部分以专业人士的身份自己创业。

更好的是，他们可以雇佣一个职员来帮忙。

他们的工作效率往往只涉及和影响自己。

然而，今天的情况不同了。

到处都有从事脑力劳动的组织，而且规模相当大。

现代社会是一个有大机构的有组织的社会。

在包括军队在内的每一个大型组织中，重点都转移到了知识工作者身上，他们需要在工作中使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。

受过教育、懂得运用知识、理论和概念的人，逐渐取代需要身体技能的人，成为组织中的主力军。

当他们能够在各自的领域为组织做出贡献时，他们往往是非常高效的。

现在，我们不能再想当然的认为工作效率的问题，不能再继续视而不见了。

我们为体力劳动设置的一套强制测试体系从工程设计到质量控制并不适合脑力劳动。

如果工程部门继续为一个卖得不好的产品画大量漂亮的图纸，这种浪费会让人哭笑不得。

做该做的事，是思想工作有效性的关键。

绝对不能用体力劳动的大小来衡量脑力劳动。

我们无法对知识工作者进行严格细致的监督。

我们可以帮助他们，但他们必须管理好自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效率。

前段时间在一本叫纽约人的杂志上刊登了一幅漫画，画的是一间办公室，门上写着一串字:查尔斯史密斯，阿贾克斯肥皂公司销售总经理。

室内墙上只挂了一个大牌子，上面写着“四”字。

坐在办公室里的那个人把脚高高地放在桌子上，对着天花板吐烟圈。

两个老人碰巧经过门口，其中一个问道:“你认为史密斯在考虑卖肥皂吗？”说实话，我们很难知道知识型员工在想什么然而，思考问题是他们要做的事情；这就是他们的工作方式。

一个知识工作者的动力取决于他的工作效率和他在工作中是否能有所成就。

如果一个人的工作效率低下，他做好工作、做出贡献的热情很快就会消退，他会变成一个每天朝九晚五消磨时间的人。

知识工作者的成就本身并不产生效益。

他们不生产有形的产品，比如一双鞋或一个机器零件。

它们产生知识、想法和信息。

就这些“产品”而言，它们毫无用处只有当另一个有知识水平的人把这些“产品”作为自己的输入，并最终转化为输出，才会有真正的价值。

再大的智慧，如果不应用于实践，也只是一堆毫无意义的数据。

所以，知识工作者要做体力工作者从来不需要做的事情，知识工作者必须谈工作效率。

他们无法让自己的出口产品像一双做工精良的鞋子一样立即被使用。

知识型员工是一种特殊的“生产要素”。

通过这一因素，一些高度发达的社会和经济实体如美国、西欧和日本获得并保持了其强大的竞争力。

美国是这方面的典型，教育是美国在资源上的一大竞争优势。

虽然美国教育还有很多需要改进的地方，但是它的投入是其他国家望尘莫及的。

教育是最昂贵的投资，培养一名自然科学博士需要10万到20万美元。

培养一个没有特殊职业技能的大学生要花费5万多美元。

这是只有非常富裕的社会才能做到的事情。

所以，教育是美国这个世界上最富有的国家的真正优势。

当然，这种优势能否充分发挥，取决于知识工作者的工作是否卓有成效。

知识型员工的生产力，其实就是他们做自己应该做的事情的能力。

这也是他们工作的好处。

管理者是怎样的人才在现代企业组织中，每一个知识工作者都有可能凭借自己的职位和知识成为“管理者”，都有可能被推上责任重大的岗位，都能为提高组织的运营能力和取得成果做出自己的贡献。

这里所说的运营能力，可能指的是企业推出一款新产品的能力，或者是占领更大市场份额的能力。

也可以指医院为患者提供病房服务的能力，等等。

他(或她)还必须对决策负责；他不能只听从老板的指示。

他必须肩负起做出贡献的责任。

由于学识渊博，他被认为是最适合决策工作的人。

他的决定可能被取消，也可能被降职或撤职。

但只要在管理者的位置上，就必须坚持自己的目标和标准，做出自己的贡献。

大多数管理者是管理者，虽然有些可能不是。

当今社会，很多非管理者也在成为管理者。

我们已经知道在过去的几年里，一些半精神的组织既需要“经理”也需要“专业人士”，他们可以做出贡献来负责、决策和发号施令。

最近报纸上的一篇采访可能充分说明了这种情况。

采访的对象是一位参加过越南战争的年轻美国步兵上尉。

当有记者问“在那种混乱的情况下，你是如何行使权力的？”年轻的队长回答说:“在我们这里，我只是负责人。

”如果他们在丛林中遇到敌人，不知道该怎么办，我离他们太远，没法告诉他们该怎么办。

我的职责是让他们知道如何行动。

他们如何行动将取决于当时的情况，只能由他们自己来判断。

虽然责任在我，但要由在场的个人来决定怎么做。

在游击战中，每个人都是“管理者”。

也有很多管理者不是管理者换句话说，虽然很多人是别人的老板他名下往往有不少人但他对组织的运营能力并没有很大的影响。

制造厂的工头就属于这种人。

根据字面意思，他们是“监督者”如果他们是“管理者”，那是因为他们管理别人的工作。

然而，他们对其工作的方向、内容、质量和方法既没有责任也没有管辖权。

我们仍然可以按照效率和质量的要求来测试和评价他们的工作，我们制定的测试和评价体力劳动者的标准仍然适用于他们。

相反，知识型员工是不是管理者，并不取决于他是否管理他人。

一个企业的市场研究员可能有200人，而另一个竞争对手企业的市场研究员却是孤身一人，只有一个秘书。

他们对企业的贡献应该没有区别。

人多人少只是行政工作中的一些细节。

当然，有200个人可以比一个人做更多的工作，但这并不意味着200个人的收益和贡献就一定大于一个人。

脑力劳动既不能用数量来衡量，也不能用投入的多少来判断。

识别脑力劳动的结果，应该主要看结果，而不是看组织的大小或级别。

让许多人在市场研究部门工作可能会带来好处，比如加深洞察力，丰富想象力，进一步提高工作质量，这无疑会增强公司快速发展和成功的潜力。

如果是这样的话，那200人还是挺便宜的。

但是，可能会发生另一种情况:因为200个人一起工作，会出现各种各样的问题。

如果都把问题带到工作中，那么管理者就会被这些问题压垮，整天忙于“处理”这些问题，无暇顾及市场调研，无法做出任何根本性的决策。

他可能整天忙于核对数字。

没有时间去思考“我们的市场”是什么样的。

在这种情况下，他可能会忽略市场的一些重大变化，最终导致他的公司倒闭。

当然，独立的市场研究者也会有收益显著和收效甚微的区别。

他可能会成为知识和丰富想象力的源泉，所以他的公司会蓬勃发展。

或者说，他会花很多时间去搜寻一些细节，一些学者误以为是研究成果的细节，但他视而不见，对市场本身充耳不闻，更不用说用脑袋思考问题了。

在从事脑力劳动的事业单位里，有一些人虽然不管理别人，却是管理者。

我们很难再找到一个像越南丛林那样的例子，军队的任何一个成员都需要随时做出一些生死抉择。

在实验室工作的化学专家经常根据自己的想法做出决定。

当他这样做的时候，他可能是在做一个企业决策，这个决策可能对他的公司的未来有决定性的影响。

他可能是实验室的主任，也可能只是一个没有任何管理责任的普通化学技术员。

同理，如何从财务角度对一个产品做出决策，可以由公司高级副总裁负责。

但是，资历浅的人还是可以做出这样的决定。

在当今的大型组织中，这种情况可以说是屡见不鲜。

我把这些知识工作者、管理者、专业人士称为“管理者”。

由于他们的地位或知识，人们期望他们做出对其工作的整体利益有深远影响的决定。

他们不是大多数知识工作者，因为脑力劳动和其他领域一样，总是有一些日常事务，。