卓有成效的管理者之7 有效的决策.docx

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编号:时间:X，X，2021学海无涯，作舟难页码:第12页共12页7有效决策就是在一些不同的可行方案中做出选择。

1、总的来说，我们所说的选择并不是指“是”和“不是”之间的选择，充其量只是“可能对”和“可能错”之间的选择但是，经常遇到的往往只是两种不同行为方案之间的选择。

两者之间，很难说哪个更正确。

大部分关于决策的书都是这么说的:“首先，弄清真相。

有效的决策者知道，决策过程往往是从想法而不是事实开始的。

2、因为这些想法没有经过实践检验，往往只是一些假设，所以没有任何价值。

3、为了判断什么是真理，我们必须首先确定相关的标准，尤其是适当的测量标准。

这可以说是有效决策的轮廓，通常也是最有争议的地方。

4、最后，有效的决策并不像很多教科书上说的那样来自对真相的客观看法。

5、相反，正确决策的意识是在不同意见的冲突和矛盾中产生的，是认真考虑对立双方行动方案的一种结果。

先查明真相很难。

因为没有相关的标准，所以无法找到任何真相。

事件本身并不是真相。

在物理学中，知道物质的味道并不意味着知道事物的真相。

直到最近，知道物体的颜色并不意味着知道真相。

6、就烹饪而言，味道是绝对重要的真理；说到绘画，色彩是最重要的真理。

7、物理，“烹饪和绘画都是从自己的需求出发考虑相关的东西，所以会把不同的东西当成真理。

8、”有效的管理者也知道，人做事情不是出于求真，而是出于想法，这样做没有错。

当人经历了一件事，必然会有一些想法。

如果你长期生活在某个领域而没有产生想法，说明这个人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

所以，人在行动之前是有想法的。

在采取行动之前强迫他们寻求真相是不可取的。

那会让他们和其他人一样，去寻找所谓的真相来弥补自己已有的结论。

既然得出了结论，就不难找到一些所谓的事实来说明。

擅长统计的人都知道这个道理，所以往往不太相信统计。

唯一细致的方法，唯一能帮助我们用实践检验想法的方法，就是“先思考，后行动”，这也是我们在考虑决策时应该采取的方式。

只有这样，别人才能看到我们的决策是从未经检验的假设开始的，而这恰恰是决策或科学研究的唯一出发点。

我们知道如何对待假设。

我们不会为他们争论。

我们要做的就是测试它们。

通过检验，可以发现哪些假设可以成立，所以值得我们认真考虑；有哪些假设是站不住脚的，必须抛弃？高效的经理鼓励人们提出不同的想法。

但是，他也会坚持认为，人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何将这些想法与实践相认同。

因此，有效的管理者会问这样的问题，“为了检验假设，我们必须知道什么？”有什么事实可以证明这个观点？他会努力让自己和周围的人形成思考的习惯，意识到什么是需要观察、研究和检验的。

他还坚持认为，提出想法的人也有责任说清楚:他们能够并且应该期待和寻找什么样的事实。

也许最关键的问题是:“相关的标准是什么？”要回答这个问题，我们还是要回到与所讨论的问题或要做出的决策相关的测试方法上来。

只要仔细分析做出正确有效决策的过程，就不难发现，大量的工作和思考都花在了寻找相应的测试方法上。

这就是为什么西奥多韦尔关于服务是贝尔公司首要宗旨的决定是极其正确的。

有效的决策者会觉得传统的测试标准不是正确的测试方法，否则，他们通常不需要再做任何决策，最多只需要做一些调整。

传统的测试方法反映了昨天的决定。

如果需要重新决策，恰恰说明原来的测试方法已经过时了。

美军的军需品采购和库存政策存在诸多问题，这是朝鲜战争以来众所周知的事实。

军方对这个问题进行了大量的调查和研究。

但是情况不但没有改善，反而越来越糟。

当罗伯特麦克纳马拉成为国防部长时，他对测试弹药储备的传统方法提出了质疑。

传统的测试方法是基于采购和库存的美元总额以及项目总数。

而麦克纳马拉则改变了这一传统做法。

他把几个只占项目总数4%的项目分离出来。

虽然这些项目数量不多，但它们的总和却占了总额的90%,其中k。

同理，他把那些只占项目总数4%却占战备物资总量90%的项目分离出来。

因为这些项目中有一部分在两份名单中是重复的，所以最终的重点项目，无论总量还是项目总数，都只占项目总数的5%-6%。

麦克纳马拉认为，这些项目中的每一个都必须分别小心处理；至于剩下的95%的项目，由于不占多少钱，也不会影响部队的作战能力，他采用了一种叫做“例外管理”的方法，就是按概率和平均来管理。

这种新的测试方法最终帮助麦克纳马拉做出了卓有成效的决定，使美军的采购和库存管理以及后勤工作焕然一新找到对应的测试方法最好的方法就是走出去，亲自看看我们前面提到的“反馈”是什么。

当然，这里所说的“反馈”是指做决定前的“反馈”。

比如大部分的人事问题，通常都是用平均值来衡量的。

比如平均每百名员工的停工事故数、旷工率、病假等。

如果你经常出去看看，管理者很快就会发现，他真正需要的不是这种测试方法。

这种平均的测试方法只适合保险公司的需要，但对于人事决策不仅毫无价值，有时还容易把人引入歧途。

大多数事故往往只发生在工厂的一两个部门，旷工率也是如此。

连病假都不能用平均数来表示，因为这种情况只限于一小部分劳动力。

例如，在年轻未婚女性中如果在这个平均数的基础上采取人事行动，比如全厂的安全动员，肯定不会产生预期的效果，甚至可能使事情变得更糟。

同理，没有亲自去看看，也是汽车行业不能及时理解汽车安全设计重要性的主要原因。

汽车公司使用传统分数来衡量汽车的安全性能，如每辆车或每英里的平均事故数。

如果他们能出去看看，那么他们会发现有必要衡量事故造成的伤害的严重程度。

只有这样，他们才会知道采取进一步的安全措施来降低事故可能造成的伤害程度。

这是为了提高汽车的安全性设计。

因此，找到对应的测试方法并不像做数学题那么容易，这是一个有风险的判断过程。

当管理者需要做出判断时，他必须有各种选项可供选择。

如果你只是让他说“是”或“不是”，那就不是判断。

只有当他有充分的选择时，他才能真正了解实际的风险。

因此，一个有效的管理者会坚持各种测试方法供他选择，以便他从中得出相应的方案。

就资本投资计划而言，通常有几种不同的测试方法。

一个关注投资回收期，一个关注投资回报率，一个强调投资到现在能带来的利润。

有效的管理者不会满足于任何传统的测试方法。

虽然财务部门会向他强烈推荐某个标准是最“科学”的他从自己的经验中知道，每种不同的分析方法都会让他看到这个投资决策的不同方面。

只有当他考虑到投资决策的各个方面时，他才会知道哪些分析和测试方法对科学决策最重要。

虽然这样会让会计师很不高兴，但有效的管理者还是会用以上三种不同的方法来检验自己的投资决策。

测试结束后，他会很自信地说:“这个测试标准就是投资决策的相应标准。

”如果管理测试没有考虑到各种可供选择的测试标准，那么他的思维会非常闭塞。

更有趣的是，有效的决策者往往不寻求一致，而是喜欢听取不同的想法，这与一般教科书中的决策原则背道而驰。

这样的决定永远不可能在欢呼中做出。

只有通过对立观点的对抗，不同观点的对话，从各种判断中做出选择，管理者才能做出这样的决策。

所以，决策的第一法则是:你必须听取不同的意见，否则管理者根本无法做出决策。

据说阿尔弗雷德斯隆在一次高级管理委员会的会议上说:“先生们，据我所知，每个人对这个决定的想法都是一样的。

”与会者点头表示同意。

然而，“斯隆先生继续说道，”我建议对这一决定的进一步讨论推迟到下次会议。

在此期间，我们可以充分考虑不同的意见，因为只有这样，我们才能加深对这一决定的理解。

”斯隆在做决定时从不依靠“直觉”。

他一直强调必须用事实来检验自己的观点。

他反对一开始就下结论，然后寻找事实来支持这个结论。

他知道正确的决定必须建立在充分讨论不同意见的基础上。

美国历史上每一位成功的总统都有自己的一套激发不同意见的方法，帮助他做出有效的决策。

林肯、西奥多罗斯福、富兰克林d罗斯福和哈里杜鲁门都有自己的方法，他们每个人都可以启发他所需要的不同意见，帮助他们加深对决策的理解。

我们知道华盛顿总统讨厌冲突和争论，他希望内阁能够团结一致。

然而，在重要问题上他确实同时向汉密尔顿和杰弗逊征求意见，以便听取必要的不同意见。

富兰克林罗斯福总统可能最了解有组织的异议。

每当他需要对重要的事情做出决定的时候，他都会找一个助手，对他说:“我想让你帮我想想这个问题，但是请你什么都不要说。

”(事实上，罗斯福心中有数，即使说了这句话，消息也会立即传遍华盛顿。

)然后，他找了几个从一开始就不同意这个问题的助手，给他们分配了同样的任务，并告诉他们要“绝对保密”这样，他可以肯定，这个问题的所有重要方面都将得到考虑和提出。

他也可以确定自己不会被某人先入为主的观念所影响。

罗斯福的做法遭到了其内阁中“职业经理人”哈罗德伊基斯的严厉批评。

在哈罗德的日记中，“缺乏一丝不苟的作风”、“鲁莽”、“背信弃义”等字眼随处可见。

但是，罗斯福心里清楚，美国总统的首要任务不是行政管理，而是制定政策，做出准确的决策。

最好的办法就是在法庭上采用通常的“对手竞争法”，通过法庭辩论了解真相，让案件的方方面面都摆上台面坚持听取不同意见主要有三个原因:第一，这是唯一可以保护决策者不受机构观点影响的措施。

每个人都想用自己的观点去影响决策者，每个人都是职业说客，希望决策符合自己的想法(虽然往往是真诚的)。

无论决策者是美国总统，还是正在修改设计的初出茅庐的工程师，这都会发生在他身上。

要摆脱这种特殊的声音和先入为主的观念，唯一的办法就是在做决定之前对不同的意见进行辩论，让不同的意见提出自己的论点。

只有这样，管理者才能充分考虑不同意见。

第二，不同的观点可以为决策提供不同的选项。

如果没有充分的选择，那么无论他考虑问题有多深入，决策都会变成一场孤注一掷的冒险。

决策有时被证明是错误的，这种可能性随时都会发生，可能是因为当初的决策有问题，也可能是因为外部情况发生了变化。

如果管理者在决策过程中考虑了各种备选方案。

那么当情况发生变化的时候，管理者就可以做好准备，因为他有一些经过深思熟虑、经过研究和深入理解的方案可供选择。

如果没有这种退路，他一旦发现难以执行决定，就会感到无助。

上一章我们提到了德国总参谋部的施里芬计划和富兰克林斯潘总统实施的经济复苏计划。

两个计划都在实施的关键时刻出了问题。

从此德军一蹶不振，因为德军从来没有想象过其他的战略构想，所以不得不一次又一次的做出一些临时性的糟糕决策。

其实这也是必然的。

在过去的25年里，德国总参谋部不仅有“施里芬计划”我根本没想过要做其他的计划他们把所有的军事才能都倾注到这个绝妙的计划中。

当计划出错时，别无选择。

虽然这些将军很严格。