《卓越企业的目标管理与绩效考核（DOC 63）(1).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越企业的目标管理与绩效考核（DOC 63）(1).docx（61页珍藏版）》请在知海网上搜索。
最重要的是你有一个明确的目标。
没有明确的目标，一切都是空谈。
目标管理理论最早是由管理大师彼得德鲁克提出的。
南钢确立了实施卓越绩效模式的指导思想，即不断提升企业现代化管理水平，提高公司综合竞争力，打造和谐、高效、卓越的百年新南钢；以争创国家质量奖为阶段性目标公司领导的重要性和中层干部的能力决定了绩效管理的有效程度。
公司领导的重要性和中层干部的能力决定了绩效管理的有效程度。
第一步:明确公司战略。
1、实施战略绩效管理，首先要对战略进行梳理，明确公司战略的主要工作是确认战略问题:企业任务体系陈述任务体系主要包括企业的使命、愿景、核心价值观和战略目标。
2、企业绩效考核中如何进行绩效考核管理的概念和问题严格地说，绩效考核是企业各级管理者和全体员工为实现组织目标而共同进行的考核、评价、诊断和持续改进的管理内容。
3、简而言之，绩效管理是管理者与员工对话的过程，旨在帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的长期规划和目标任务相一致，使员工与企业实现同步发展。
(更新管理理念，步入现代优秀企业行列，意义重大。
4、企业常见的绩效考核方法有几种:量化考核法:基于任务完成率、生产效率、工作量、工作质量等量化指标？编号:时间:X，X，2021学海无涯，作舟难页码:61页61优秀企业目标管理。
5、蒙牛乳业集团原副总裁、人力资源总监、四家上市公司总裁顾问张文:我每次给很多大学做讲座，都是在我讲完之后，人们看着这个张文顺，给他颁发证书。
我们大学很好，很有礼貌。
在我说话之前，她给了我一张证书。
6、我们今天在这里只有两个半小时和大家讨论一个话题“目标管理与优秀企业绩效考核”。
很抱歉先跟你打个招呼。
我们基本上都是在全国讲两天绩效管理。
我们花了半天时间，也解释不清楚。
7、我们希望通过半天的时间和大家探讨一些概念性的东西，包括技术性的东西，我想和大家探讨一下。
说到绩效管理，中国大概有7000家公司听过我的课。
8、我从20XX年开始讲这门课，到今天大概有7000门，其中的记录是我在成都讲了两天目标和绩效考核，听众1600人，然后前两天在广州讲了两天绩效管理，听众1000人。
所以大概有7000家公司听过我讲绩效管理，大概有70家公司接受过我的咨询和辅导。
我们做这么多咨询，给你三点启发很重要。
为什么能非常成功地推动绩效管理？大概有这三点启发。
在你这样做之前，我要和你讨论一下。
在你的企业中，做好绩效管理是非常重要的。
我们认为绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情。
我们认为，绩效管理必须是企业中的“头号”工程，而且必须是“头号”工程。
你同意吗？同意不同意，就这么简单。
为什么？因为对人力资源实施绩效管理的利用不是很大，所以我们认为绩效管理一定是“一把手”工程。
之前和很多企业咨询，我都是让他们的老板找我谈一次。
我说，对不起，如果你要我做表演，你必须先把“方上剑”给我。
所谓“方上剑”就是在企业中做业绩。
如果我们做了一个很好的部门，一个很好的领导，就要奖励该奖励的人；如果一个部门或领导没有做好工作，谁应该受到严厉惩罚，我们就必须受到严厉惩罚。
你要给我这个条件，我就帮你推演出。
如果你给不了我这个条件，对不起，我也无能为力，因为我们的概念很明确，绩效管理一定是“一把手”工程。
你同意吗？这一点非常重要。
我知道这里有很多人是人力资源总监，是我的同行。
在这里我想对你说一句话。
当你的老板重视业绩的时候，你应该义无反顾的去推。
当你的老板在这段时间还没有重视人力资源和绩效的时候，我建议你把它放在一边，不要推来推去。
其他关键工作我能做好，老板重视了我们再推。
这是我们从这么多的绩效管理中获得的经验。
第二，我们认为做绩效管理很重要，就是我们的绩效体系必须要完善。
制度必须完善。
为什么？我知道我们很多企业在推广绩效的时候只是做了一个计划，一个规定，然后开始在企业之间推广绩效。
人力资源的管理和其他营销、研发完全不同，说白了，谁的技术能力强，谁就是企业中RD的权威，他说了算。
如果是营销，谁业绩好谁说了算，基本上别人都听他的。
要管这个东西，我就告诉你，说白了，只要是个人，大概能说一两三件事。
有些人总有些管理经验，他也能说一两三件事。
有些人没有管理经验，不好意思，但是他也能说出一两三个在家照顾孩子的经历。
这也叫管理。
所以从这个角度来说，管理和RD、营销最大的区别就是管理的权限少，麻烦。
我在企业中经常遇到太多企业推广绩效，其绩效体系并不完善。
然后征求意见稿发给各个部门，我们其他部门告诉你们人力资源部门，“这样会造成什么后果？”当人力资源部门听到这个消息时，“嗯，有道理。
”然后按照他说的，又有一个干部跑过来说:“你这样会造成什么样的后果？你不能这么做。
”当我们的人力资源部听到这个消息时，“哦，有道理。
”然后第三个人跑过来说:“你这个东西会导致一个很大的漏洞。
”如何招聘，我们认为“哦，有道理。
”我告诉你，如果一套绩效管理在企业运营过程中修改了三次以上，建议你不要推，不能推。
我们在修改的时候，正式的修改稿下发的时候，大部分干部很少遵照执行。
最后，他为什么不跟着走？他说你有这个弱点，那个弱点和那个弱点。
所以给大家一个建议，绩效管理，肯定会以失败告终。
那么怎么推呢？我们国内做了那么多企业，事实证明只有我们的制度比较完善，在你很难修改我一个字的时候这样的表现才是权威的。
在座各位，制度的完善是我们提升业绩的第二大法宝。
你同意吗？你同意还是不同意？在座各位一定不要轻易推。
很多人做过几轮演出，一轮失败，两年失败，几年失败。
不好意思，越到后面越难推，所以第二个就是完善系统。
第三，我们认为绩效管理还有一个法则，叫做简单。
简单，简单，再简单。
大家想一想。
你做了一套连员工都看不懂的表格。
他怎么帮你做好？最后肯定是纸上谈兵，所以两个字，做不做业绩，简单做。
昨天，我在北京首都钢铁厂。
80年代中期，国企推行岗位责任制和绩效考核，建立了非常完善的制度。
起初，它是完成的。
抱歉，员工不同意。
他们开始努力推动它。
这非常好，每个人都开始这样做。
最后到今天是全国绩效管理先进的先进企业。
时至今日，这套东西已经不灵了。
后来我们昨天跟他们讨论为什么，他们跟我说太复杂了。
太复杂了，不是吗？因此，我们的经验非常清楚，绩效管理应该是“简单，简单，再简单”因此，我们提出了一个口号，叫做“简单就是力量”他只会做比较简单的事情。
大家同意吗？很多人都错了，张先生。
你说这个系统完美而简单。
这两者有矛盾吗？比如在座的各位都知道我们有一款相机叫傻瓜相机。
不好意思，傻瓜相机有两种。
一种相机是拍照相机，是傻子。
它全是塑料的，虽然可以拍照，但我们不知道它长什么样。
这叫傻瓜相机。
还有一种傻瓜相机，假设用户是傻瓜，而且很高级，自动曝光，自动闪光，什么都是全自动的。
我们追求的简单是前者还是后者？肯定是后者。
其内部系统完善，外部表现简单。
这是我们表演的三个原则。
在座的各位，我们发现很多企业因为这三个方面的原因，不能把业绩往下推。
很多人跟我说过，如果我们的一把手很完美，我们的制度很完善，我们就简单了。
我们会不会因为中层干部执行力不强而推不下去？我们很多人都认为会。
我们一开始以为会，但是我们很多企业在试用过程中发现不是问题。
在珠海有一家广东公司-广东南方论坛。
我做了两年总裁顾问，然后帮他推广绩效管理。
这个企业是家族式企业，里面有很多家族成员(暂且不说)。
十几年来各种管理都失败了。
因为是家族式企业，所有中层干部都不理你。
反正我有关系，你也有关系，而且我和老板关系很好，就不理你了。
结果我上去给他们做绩效管理。
在做绩效管理的时候，我发现中层干部的执行力比较弱。
中层干部执行力很弱，你做出的漂亮东西他都不理你。
是这样吗？有嗯，突然我们发现了一个好方法。
什么方法？你不做吗？如果你喜欢，你可以做它。
反正无所谓。
我不理你。
我在做什么？我把公司的KPI指标划分到其他部门，分配到一个非常明确的点上。
后来我和每个中层干部都签了责任书。
什么是责任书和业绩协议？你的部门来承担这个项目，我跟你签。
你个人是公司的负责人，我当然和你签了业绩协议。
签订业绩协议的时候，我就跟你说情况大有好转。
他这里有业绩协议，他知道老板是认真的。
一边讨价还价，他一边转身叫下属赶紧做表演。
为什么？因为他知道，如果不做业绩，所有的KPI指标都会落到他头上。
对不起，他买不起。
所以，对于这个例子，很简单，中层干部的执行力需要但不是绩效管理最重要的条件。
我们把它放在这里。
好吧，跟大家讨论一下。
想在企业做业绩，这三个条件缺一不可。
这三个条件完成后，我们再推。
我相信你的绩效管理应该很成功。
这就是我想和你讨论的。
企业为什么做业绩？这里有一张图分享给你。
我们认为一个企业的经营战略由三个战略组成，第一个叫资本战略，第二个叫技术战略，第三个叫人力资源战略。
我们的想法是，为什么做业绩是因为资本战略往往是短期效益。
我们很多快速成长的企业，创业型企业，做资本战略是没有问题的，但是一定要想清楚，资本战略只是一个短期的收益，并不能长期支撑我们。
如今，这样的案例在中国比比皆是，太多了。
比如有一家公司叫秦池酒厂。
大家还记得秦池酒厂第一年花了6666万做广告第二年中标央视二标，第二年花了2亿做广告，还是打资本策略。
但由于缺乏技术策略，其白酒近年来就是这样的白酒。
正因为如此，时至今日，我们已经忘记了那些年花了那么多钱的企业。
这样的例子比比皆是，这里就不提了。
我们认为技术战略只是中期利益。
在座的各位，当今社会绝不是一技之长就能走遍天下的。
不是，技术更新越来越快，现在社会也越来越快。
所以当你的企业有了好的技术，不要指望吃一辈子。
技术战略必须是中期效益。
比如中国有一家企业。
告诉我，大声告诉我，这个企业是做什么的？北京有一家企业叫北大方正。
告诉我，该怎么办？我是一名计算机IT人员，每个人都告诉我我是一名计算机人员。
不好意思，十年前不是为了电脑，是为了一个叫北大方正激光照排系统的产品。
什么是激光照排？以前印刷都是靠我们老工人，每人手里一张活字，生产力很低。
北大方正公司的王选通过十几年的研究，发明了一个东西，就是电脑激光照排，然后直接进入印刷程序。
这项技术大大提高了生产率。
正因为如此，这类产品在大江南北、黄河流域和汉朝都很流行。
当时其在中国的市场份额高达93%。
正因为如此，所有印刷厂和编辑部都使用北大方正的照排技术。
正因为如此，北大公司的王选被称为当代毕升(做活字印刷的毕升)；也正因为如此，江泽民主席在人民大会堂颁发了三个创新科技奖国家最高奖项，每个人的奖金都是500万。
这三人中，王选因在印刷技术上的贡献而受到表彰。
20XX年，当王选收到江泽民的500万奖金时，事情发生了变化。
他的北大方正公司不再是只做激光照排的公司。
他让所有的人都记住了他的电脑。
那么，你有没有发现，技术创新只是十年的中期效益？这样的例子很多，这里就不举了。
我们的观点非常明确。
只有人力资源战略才是真正的长远利益。
通用电气前首席执行官吉姆瓦尔希曾接受记者采访。
记者问他，“瓦尔希先生，你的公司做了这么多。
你公司最大的资产是什么？”吉姆瓦尔希笑着告诉他，“我们公司最大的资产就是走路回家”你能走回家吗？人是最大的资产。
松下电器公司是由松下幸之助创立的。
在任时，他每年都拉着自己的高级幕僚去北海道接受中国哲学思想的训练。
有一年在北海道，董事长松下幸之助当着所有高级干部的面说:“如果有人问你松下电器是做什么的，你怎么回答？”所有高级干部都告诉他，“松下社长，当然，如果有人问我这个，我会理直气壮地告诉他，松下电器是生产电器的。
”那天，我们的老社长松下幸之助松下气得一拍桌子对所有高级干部说:“错了，错了，你们错了。
以后有人问你松下生产什么，你要理直气壮地告诉他，松下是生产者，是电器。
”电器是它的副业，人力资源才是它真正的长远利益。
在我们看来，一个企业能否长久发展，并不仅仅取决于他说了什么。
中国有太多的企业口口声声说要在一个世纪内大展宏图。
但是当我们口口声声说他们要在一个世纪内做出巨大成就的时候，中国的民营企业寿命只有9年，平均寿命只有9年。
为什么？关键是我们太多人不重视人力资源战略，人力资源才是真正的长远利益。
这里就不说了。
