
卓越领导力的六项修炼-杨思卓.docx





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编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路,学习永无止境页码:第41页共41页卓越领导的六大实践领导模式第一讲领导力概述360度领导模式领导力概述领导就是指挥。
很多人做技术,做营销,做研发,做服务,才成为领导者。
1、但是当他走上领导岗位的时候,他原有的经验和能力已经变成了非核心竞争力,他曾经赖以生存的核心竞争力现在变成了一种支撑和外围竞争力。
他现在已经成为一名指挥家了。
2、企业的很多失败和混乱,并不是员工或管理者造成的,而是领导者离开了指挥的位置,没有行使指挥的责任,从而把整个业绩搞砸了。
所以,一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。
3、360度领导模式构成领导模式的六种能力人们对领导者的评价和期望作为领导者需要具备哪些能力?在现实生活中,人们经常对领导者做出以下评价和期望:领导者要有超速成长的能力,永远走在时代和队伍的前列;领导者要有远见,要能学到常人学不到的东西,要能做到常人做不到的事情;领导者要能选人用人,能以企业的财富和物质聚合优秀人才,创造业绩;领导者要能不断复制自己,带领团队教育人;领导者要有非凡的表现;一个领导者应该凝聚人心,让人们心甘情愿地追随他,拥有大量的追随者。
4、领导模式的六种能力如果人不停留在感觉和印象的层面,而是抽象出来,就会形成领导模式。
5、这种领导模式具体包括以下六种能力:学习能力构成了领导者超速成长的能力;决策权是领导者深谋远虑的表现;组织力,即领导者选人用人能力的表现;教学力是领导者领导和教育人民的能力;执行力,表现为领导者的超常表现;魅力更多的表现在领导者内心的能力上。
6、这六种能力构成了领导力的全部内容,如图1-1所示:图1-1360度领导模式示意图插图如图1-1所示,学习能力和教学能力在一条对角线上,决策能力和执行能力在一条对角线上,组织能力和感染力在一条对角线上。
7、自检1-1以下哪种描述属于领导者的能力?请选择正确的答案:公司员工都夸王先生,觉得跟着他有前途。
每个人都愿意听他的。
李灿先生总是用人所长,把每个人放在合适的位置上。
8、自从张先生担任市场总监以来,在销售成本不变的情况下,销售量比去年同期增加了20%。
A.魅力、组织力和执行力B.魅力、执行力、组织力C.学习能力、执行能力和组织能力D.魅力、教学和执行见参考答案1-1。
六种能力之间的关系一进一出,一上一下,一硬一软。
学习能力与教学能力的关系一个是输入学习力,一个是输出教学力。
决策权与执行力的关系决策力和执行力在一条对角线上,说明执行的前提是决策,而不是执行决定成败,但这个命题是建立在正确决策的前提上的。
如果没有正确的决策,执行得越好,错误就会越大越严重。
所以,执行力是建立在决策权上的,决策权是建立在执行力上的。
要创造业绩,就要有执行力,没有执行力的决策只是计划。
组织力(制度、流程)和感召力(企业文化、领导者的个人魅力)领导力的重要性很多管理者在不具备领导能力的情况下,被赋予了领导责任。
事实上,我被提升为部门经理是因为我作为主管工作出色。
但是当好主管不等于当好部门经理。
也许最好的主管是最差的部门经理。
如果最好的副总裁是总裁,很可能导致一个企业走向毁灭。
这是两种不同的能力。
当一个人不具备这种新的能力时,就被赋予了新的责任,就像一个没有驾照开车上路的司机,这是非常危险的。
为什么中国民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高?原因是一些没有证件的人开着企业的车。
他们不知道企业的业绩,但是已经在开了。
而且相当一部分企业都是开着相当快的速度,不控制速度。
很少有企业给自己踩刹车,都是踩油门,甚至把油门当刹车。
所以企业猝死会频繁发生。
为什么?技术不高,无证驾驶,速度特别快,还常常以自己的速度为荣,这时往往灾难发生。
所以,作为领导,你必须带头成长。
当一把手的能力提高了,整个团队就会有一个本质的提升。
超速增长的学习能力第二讲选拔领导人才应注意的问题“管理取决于不同的场景和目的,使用不同的方法。
我的管理目的不是为了培训。
这一步的管理目的就是选拔。
”其实就是这么简单的问题,很多企业都遇到过。
10个老板中有9个在发愁,手边没有人。
人才不够,选人才难。
但是,这10位老总,尤其是大公司的老总,真的去人才市场坐地招人了吗?很多高管都没去过人才市场。
很有可能你的一线招聘人员已经在第一句话就伤害了应聘者。
领导力和员工沟通技巧有时候优秀的人才进入企业,是因为企业的基层管理者和新员工的直接领导没有善待他们、教育他们、爱护他们。
导致这些新员工觉得这个团队不适合自己,领导对他们有偏见,这样人才就会流失,甚至成为企业的竞争对手。
所以没有专业的训练,没有专业的管理团队,真刀真枪的战斗也会有流血。
领导者应该避免习惯性的错误行为未经训练的领导者会习惯性地犯错误。
案例一位经理向上级领导请示:“我的下属黄啸和老张总是不和。
你怎么看?”领袖回答说:“嗯,那是黄啸的错。
你应该告诉黄啸尊重老张。
还有就是老张错了。
以后我会告诉老张,让他想想怎么带手下。
”其实这个领导是对的,只是在这种管理情况下,他犯了一个错误。
管理者下属的问题要由他来解决,领导习惯性地替他做决定。
所以,做这样领导的下属太容易了。
做个应声虫就好,做个传声筒就好,有困难就去上级领导的大字典里查。
点评:习惯性指挥,习惯性犯错,很多领导不会听,不想听,不想听,总是迷失在自己的想法里。
这些都是没有经过专业训练的习惯性错误。
解决这个问题的唯一方法就是学习。
体验学习者的三重境界学习者有三重学习境界,如图2-2所示:图2-2学习者三重境界示意图体验阶段就是体验式学习。
大多数创业者停留在学习的第一阶段:体验式学习。
读万卷书,不如走万里路;万里路胜过阅人无数,这是他们的典型总结。
很多企业家都是这样,从战争中学习。
他们经验丰富,所以经验对他们来说是最宝贵的财富。
但因为成本高,从战争中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰。
训练阶段是强化学习。
现在我们在操场上模拟一场战争,不断试验,大大减少了企业的失误。
这种方式叫做强化学习。
培养阶段是裂变学习。
对于一个领导来说,这种学习是最重要的。
当有了一些经验,有了一些体会,很多人还在积累,积累。
这种累积式的学习太慢了,也不符合时代发展的需要。
而是应该用更快的方式去学习最重要的东西,而不是搬炸药,找雷管去引爆原有的知识。
原来系统里没有的,原来很分散的都总结出来了。
大的进步发生在一瞬间,小的进步靠积累。
一个学习者需要找到豁然开朗的感觉,这种感觉是短暂的,是自己已有的知识体系和新的知识体系碰撞而产生的豁然开朗、豁然开朗的感觉。
如果你在学习中不断寻找这种感觉,你就会升华为更高层次的领导者。
第三讲学习能力与决策能力迷失在学习中把学习变成领导力。
扩大决策半径新视野成就新事业。
新思维创造新模式。
决策是领导者的重要职能。
决策权先于执行力。
没有决策,执行是不可能的。
那么什么样的决策才叫做“高”和“远”,远见在哪里?所谓远见,就是扩大决策半径。
当我们扩大决策半径时,我们会看到一些不同的东西。
如图3-1所示:图3-1前瞻性决策示意图决策的时间半径一般的领导在做决策时都会从自己的经验中获益,这就是所谓的时间半径。
这样的决定局限于过去,所以是基于过去的决定。
如果把半径放大,把现实考虑进去,决策视野会更宽。
如果再放大一点,把未来考虑进去,就变成了博弈决策,会考虑到竞争对手接下来会怎么做,会怎么应对。
决策的空间半径决策半径也可以在空间上分析,从部门到企业,再从企业到市场。
所谓高手,就是站得高,看得远。
这个世界上的上帝是什么?什么是人?当一个人,尤其是一个领导者,能够站在上帝的高度回头看自己的时候,这个人就是上帝。
但是如果主站站在自己的角度看问题,跳不出自己的角度,往往会在迷宫里转来转去。
人都有这样的经历:给别人提建议的时候,绝对清晰明了,但是遇到问题,就会晕头转向。
这就好比看象棋和足球,他们总会指指点点,说得清清楚楚,但真正自己玩的时候,就完全不一样了。
人之所以聪明,是因为旁观者清,所以领导不应该参与具体的事情,而应该始终站在旁观者清的角度,这样问题才能被理解。
比如教练也踢足球,比赛就搞砸了。
所以教练要站在场边,关键时刻出招。
自我检查作为领导,你能做出有远见的决策吗?请比较下表中的提示,总结过去的决定,以便将来做出更好的决定。
决策的时间半径你的决策时间半径决策的空间半径你的决策空间半径改进措施经验现实长期的部门企业市场新视野成就新事业。
新视野可以成就新职业,所以有国际职业的领导者特别强调视野的必要性。
比如国内一些优秀的企业把目光从国内转向国外,联想的国际并购必须由柳传志来管理。
别人在抓正常工作继续跑的时候,他在考虑并购。
他已经在考虑企业在整个竞争格局中的棋子地位。
从今天到明天,从平面思维到立体思维。
新视野可以成就新事业。
如果领导者只拘泥于现在、过去和自己的经历,就放不下自己的视角。
当一个领导者只关心企业内部的问题时,他实际上还是一个低级别的领导者,控制企业的内部控制需要付出很大的努力,但这只是一个总经理的角色。
而一个董事长要思考明天,未来和命运。
他应该把内部控制交给总经理,只控制一个总经理。
新思维创造新模式。
有句话叫快鱼吃慢鱼,强调的是速度的重要性。
延伸到企业,也就是说,企业只有跑得比同行快,才能赢。
对于资源丰富的企业,可以急起直追。
比如松下对于索尼就是这样。
但是中小企业往往做不到。
大企业跑在前面,再怎么努力也赶不上。
所以对于中小企业来说,追赶和赶超是错误的战略,而不是正确的战略。
已经处于落后地位的企业,尤其是中小企业,不想在速度上下功夫。
这是最费力最没效果的方法。
在市场竞争中,真正聪明的战略是动态优势观。
案例田忌在赛马中创造了动态优势。
他的三匹马不如对手,他就用自己的下马骑上对手的马,输了一局,再骑上他的马,赢了对手中马的一局,最后用中马把对手下马,又赢了一局,这样就产生了动态优势。
点评:根据以上分析,中小企业要认识到方向决定成败,而不是速度决定成败,这样才能用新思维创造新模式。
如果方向对了,改变游戏规则,就能创造竞争优势。
每一个快速成长的企业,每一个领导者,都完成了一个使命:打破原有的游戏规则,而不是遵循这些规则。
图3-2资源丰富型企业和资源匮乏型企业的思维模式比较第四讲决策权和组织权案例:凤凰展翅之谜。
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