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三九集团制定了新的集团发展战略，将一个简单的工业企业发展成为同时拥有多个产业的综合性产业，将一个核心企业发展成为两个核心企业，将一个简单的工业企业发展成为产融结合的高层次联合企业。
1、因此，资本运营可以分为三个层次，即有效配置自有资产、自我积累和滚动发展；合理使用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让、增资扩股、直接融资、综合开发中国加入wto和中国金融体制改革的深化，促进了金融业的对外开放，引进了战略投资者，这对金融企业自身的发展大有裨益。
此外，这也有助于改善金融企业的公司治理结构。
2、产业集团控股公司不同于一般的投资公司和投资银行，是基于一定的专业方向和核心专长；一面镜子？市场定位主要与合伙企业的经理、他们的背景和专业知识有关。
3、通常他们选择投资的行业，大多是自己之前的工作领域，或者在产业结构上有很大的共性。
4、一个企业要赚钱，要盈利，要发展，就必须有足够多的顾客来接受它的产品和服务。
5、一、公司资产从4亿发展到400亿的关键是管控模式的改变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，下属企业怎么衡量和跟踪；第二，转变企业经营模式，不断满足客户需求。
6、近年来，柴权紧紧围绕汽车多缸柴油机产业进行产品结构升级和调整的同时，不断以多缸柴油机产业为基础进行多元化发展。
7、创业型企业一般有两个共同特点:一是不能在贷款市场和证券公开市场融资；第二，发展有阶段。
8、编号:时间:2021，X，X蜀山，学海无涯，好难做舟页码:40页40单个实业公司怎么样？这种从小到大的成长过程往往表现为两种类型:一是始终以成立时的行业为经营方向，发展成为大型专业化产业集团；二是以创立时的行业为基础，发展成为多行业投资集团。
专业化产业集团的发展方向往往得到人们的认可，但人们对多产业投资集团的认识并不统一。
其实企业发展到一定阶段，实力越来越强，所在产业领域的竞争也越来越激烈。
制定多产业发展战略，进入新的业务领域，寻求新的利润增长点，多元化经营是必然选择。
然而，在这种选择中，盲目多元化成为国内许多企业的经典陷阱，许多重量级企业在扩张中迷失了方向，陷入沙里而放弃，败给了麦城。
而鲁能却立足主业，多元化经营，集团化发展，成功实现了企业转型，从单一产业的实业公司向多产业的投资集团转变。
秘诀是什么？让我们一起走进鲁能，了解鲁能。
鲁能是以电力为主的行业，业务领域多元化，跨越一个区域。
跨部门跨国经营的现代大型国有企业集团已涉足电力、金融、高科技、房地产、商业和旅游业。
工业和矿业发展文化体育领域形成了一定的产业规模。
到20XX年末，鲁能主营业务总资产为648亿元，是1995年末的6倍；多产业总资产360亿元，是1995年底的9倍。
20XX年，主营业务实现销售收入362亿元，利税8亿元，分别比1995年增长25q和03%。
多种经营总收入183亿元，利税5亿元，分别是1995年的9倍和9倍。
1998年，被国家电力公司命名为首家“中国一级管理电力公司”。
1999年被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖”，中国企业联合会授予“中国企业管理杰出贡献奖”，中央精神文明建设指导委员会授予“全国精神文明建设先进单位”。
20XX年，被中国企业联合会评为郭崇最具影响力的企业之一。
【/h/】鲁能取得这些成绩，虽然有各种原因，但最主要的原因是成功地从单一行业的实业公司发展成为多行业的投资集团。
问题是，很多企业试图把自己从单一行业的公司发展成多行业的投资集团，但大部分都失败了，而鲁能成功了。
鲁能之所以成功地从单一产业公司转变为多产业投资集团，是因为鲁能选择了科学的多产业发展战略。
多业发展战略是指企业发展到一定阶段。
在制定企业发展战略时，选择几个行业而不是一个行业作为发展方向。
在确定了多元化产业发展战略后，企业要继续回答多元化产业发展战略中要选择哪种模式的问题。
一般来说，多产业产业发展战略一般有三种模式:一种是组合式多产业发展模式。
意味着企业选择的每一个行业最终都能在企业的产业结构中形成合力，能够提升企业的竞争力。
二是基于产业链的多产业发展模式。
是指企业选择一个行业后，它选择的其他行业与这个行业有着类似产业链的关联。
三是混合多行业产业发展模式。
是指企业在选择产业时，相互之间没有关联，既不是产业链，也不是合力。
出发点是企业最终解决一个整体利润目标。
实践证明，我国大多数企业在选择多产业发展模式时，由于各种条件的限制，只能选择前两种模式。
鲁能原本属于一家供电公司。
电网单一行业公司，从发展工业到发展金融业、品牌形象业、高科技。
潜在行业，如不可再生资源，形成行业间的合力，转化为多行业投资集团，属于合力多行业发展模式。
合力多业发展模式的内容鲁能作为超大型国企，在发展过程中一度陷入困境，面临严峻的挑战和考验。
八五中期，鲁能及时调整发展战略，根据企业情况启动多元化经营，以市场为导向，优化资源配置，培育竞争优势和多元化利润增长点，形成了一系列先进的发展战略、正确的工作思路和有效的经营措施。
在实践中，鲁能发挥比较优势，注重内涵式增长，以传统产业为平台，以资本运作为手段，进军金融业。
高新技术产业、品牌形象产业、基础产业和资源型产业，注意处理好传统产业和高新技术产业、技术资本密集型产业和劳动密集型产业的关系。
产业经营与资本资产运营的关系取得了辉煌的成果。
鲁能由此形成的多产业发展模式如下(主导产业一业独大、多元化经营是很多企业规避风险、拓展生存发展空间最常用的经营策略。
立足于企业熟悉的、具有核心竞争力的主导产业扩大规模，不断壮大自身实力，同时延伸业务臂膀，从相关多元化到无关多元化，多元化经营，增强抗风险能力，是企业明智的选择。
鲁能认为，如果主业没有充分发展，多产业发展就会成为无源之水，无本之木。
主业积累了足够的实力，多业发展才有依托和保障。
基于“真诚服务，追求卓越”的经营理念和“今天比昨天做得更好，明天比今天做得更好”的信心和勇气，鲁能始终把发展主业作为企业发展的抓手，坚定不移地发展主业，率先实现了发展的突破，为多元化经营创造了充分的条件。
1995年底，山东省发电总装机容量为1234万千瓦，人均年用电量仅为825千瓦时，居全国第15位。
该省缺电20%。
装机容量和电力供应短缺已成为该省经济发展和人民生活水平提高的重要制约因素。
全省8000多万人急不可待的通电断电。
但由于电力建设资金短缺，在建的253万千瓦大中型机组项目处于停工或半停工状态。
一边是巨大的市场需求，一边是资金紧张，机遇就在眼前，挑战非常严峻。
鲁能发起了志在必得的“突破战”。
鲁能认为市场的空白是发展主业的最好时机。
抓住机遇发展自己。
任何一丝对困难的畏惧都可能失去公司发展的机会。
有市场，但没钱，资金成为发展的“瓶颈”。
我该怎么办？“办法总比困难多。
”鲁能化困难为动力，积极探索集资办电。
利用商业银行贷款引进和利用外资盘活存量资产，探索银团抵押贷款、企业资本积累等渠道。
多种形式的电力发展投融资机制，依托电力企业的良好信誉，开展银企合作，先后与省工商银行成立融资结算中心，与省建设银行成立资金融资部。
仅1996年就筹资20亿元，保证了全省163万千瓦机组的顺利投产，实现了“九五”的良好开局。
同年，山东省在全省率先实现了家庭用电，至今仍是全国唯一实现这一目标的省份。
在1996年成功实施“163电力工程”的基础上，1997年，鲁能总结经验，创造条件，进一步拓宽融资渠道，扩大融资规模，改善外部环境，积极争取全社会支持，组织开展了“187电力工程”攻坚战。
全省全年投产187万千瓦，极大缓解了山东缺电局面，改变了从全球缺电。
由于用电高峰，鲁能基本走出了“发电缺煤，安装缺钱”的困境社会力量不足，外部环境宽松的困境，是人们健康发展的“快车道”。
1998年鲁能投产大中型机组5万千瓦，1999年65万千瓦，20XX年5万千瓦。
全省电力供需基本平衡，用电水平较低的买方市场开始形成。
九五期间，全省共投产大中型机组778万千瓦，使全省总装机容量从1995年的1234万千瓦增加到20XX年的20XX万千瓦，平均增长76%；全省发电量从1995年的737亿千瓦时增加到20XX年的7亿千瓦时，平均增长31%。
主业的快速发展为鲁能的多元化扩张奠定了坚实的基础。
也为鲁能赢得了市场的尊重和消费者的信任，创造了巨大的品牌价值。
在发展过程中，大多数企业最初都是服务于当地或区域市场的单一行业公司。
由于它们的产品种类和资源基础有限，它们的竞争地位往往是脆弱的。
通常，个人独资公司的战略重点是保持业务高速增长增加销售额，扩大市场份额，培养忠诚的客户群，将利润进行再投资，尽快增强竞争力。
企业一旦积累了足够的实力，就必须寻求地域扩张，努力实现相关业务单元的协同，并转化为更大的竞争优势。
实践证明，当一个公司拥有相关技术时在相似的价值链活动、相同的销售渠道、共同的客户群体或具有某些协同联系的业务中进行多元化比在不相关的业务中进行多元化更有可能获得竞争优势。
鲁能全力发展主业，通过发展与主业密切相关的业务人员，开始了供电、电器等领域的多元化经营。
表示“带刻度”达到期望的水平（或质量）的1994年，鲁能建立了工业发展基地“鲁能工业园”。
发展中的千亩“鲁能工业园”有鲁能富士电机。
鲁能广电电气鲁能塑胶五金、鲁能泛茂物流、鲁能电子等6家中外合资企业。
其中，鲁能富士电机鲁能广电电气是技术密集型、高附加值项目，生产电气设备升级产品。
劳动密集型的鲁能塑料五金项目生产的打火机全部出口，年创汇600多万美元。
鲁能实业紧紧围绕电力主业。
求发展，涉及GIS组合电器。
高低压开关设备、变压器、电度表电线电缆、合成绝缘子、硅橡胶氧化锌避雷器等工业电气产品；粉煤灰综合利用、水稳剂等环保产品；打火机，太阳能热水器油烟机等民用产品已经形成一定的规模和市场竞争力。
(三)金融行业历史的总结和现实的验证告诉我们，重视资本运作，进入金融行业，是单一实业公司向多元化投资集团转型的关键环节。
所谓资本运营，就是对企业能够支配的资源和生产要素进行规划。
规划优化配置，实现资本增值最大化的目标。
资本运营战略是指在市场经济条件下，企业为了生存和发展，以企业总体发展战略为指导，在分析企业外部环境和内部条件的基础上进行的并购。
以产权为运作对象，通过参股、控股或其他重大经营活动而做出的计划和决策。
鲁能正在推进和实施“双向延伸”在集团化发展和多元化企业整体发展战略的过程中，我深深地理解并真切地感受到，一个企业要想从单一行业的实业公司转型为多行业的投资集团，没有良好的资本运作，一切美好的规划和宏伟的蓝图都只能是空中楼阁。
为增强公司的投融资功能，解决长期困扰和制约公司发展的资金问题，鲁能经过反复权衡和充分论证，制定了与公司总体发展战略相适应的资本运营战略。
其主要内涵如下坚持内部重组和外部并购相结合，以上市公司为窗口，充分利用国内外资本市场，加大资本运作，优化公司资本结构，壮大公司规模和实力。
据有进有退“有所为”的原则，加快资产结构调整，在控制必要调峰调频电源的基础上加快电网发展，结合电网与电厂分开改革，盘活重组部分电厂资产。
借助资本运作，择优进入银行、证券等高盈利或潜力领域，集中资金进行有收益、有潜力的投资。
有市场前景的高科技产业建立和巩固良好的银企合作关系，利用现有的金融运作手段，加大融资力度，为企业发展创造更好的条件。
积极进行外部收购和兼并。
联合，稳步实现企业资产扩张，提升核心竞争优势。
坚持“谨慎投资”注重产出，注重发展，防范和规避经营风险。
战略确定后，关键在于精心组织和快速实施，鲁能开始了资本运作。
改革传统财务管理，建立结算中心。
在培育鲁能投融资功能的过程中，结算中心的建立和持续发展是至关重要的一环，具有里程碑式的意义。
八五后期，国家实行宏观调控，紧缩银根，银行不再允许政府担保贷款，企业融资更加困难，资金压力越来越大；“九五”后期，国家对电力发展实施了一系列改革:厂网分开。
政企分开，农村电力体制改革.资金的压力和改革的要求强烈地冲击着鲁能:建设项目因资金的约束而停滞，正常的生产经营因资金不足而频频告急。
资金问题已经成为制约鲁能发展的“瓶颈”，成为让鲁能领导班子寝食难安的“心病”。
面对严峻的挑战，鲁能审时度势，果断决策:改革传统的财务管理体制。
电力企业是资金密集型企业。
当时鲁能的资金管理情况是:一方面由于电力发展资金需求量大，每年需要从商业银行等金融机构借入大量资金并支付巨额利息，另一方面由于。
