单元三：作为上司的职业经理.docx

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(职业经理人是经营者的双重主体；(作为经营者，身兼“四标”。

企业总结是对一定时期的工作进行全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，以分析不足，吸取经验，供借鉴和改进。

(职业经理人是经营者的双重主体；(作为经营者，身兼“四标”。

1、作为下属的职业经理人(身兼两职，其职业经理人是经营者；(作为经营者，身兼“四标”。

(职业经理人应具备“三维”意识；(根据指挥链与上级和下级协调。

(职业经理人是经营者的双重主体；(作为经营者，身兼“四标”。

(职业经理人是经营者的双重主体；(作为经营者，身兼“四标”。

作为老板的职业经理人，首先是管理者。

2、(决策角色管理者的决策角色分为四类:创新者、争端解决者、资源分配者和谈判者。

职业经理人如何管理权力？作为老板，职业经理人首先是管理者。

3、编号:时间:2021年X月X日这是一条通往书籍之山的道路，学习永无止境页码:第35页，共35页职业经理人十大管理培训管理技能之一:角色认知本章内容第三单元:作为老板的职业经理人管理者角色的七大转变；运营老板的职业经理人五个角色角色认知职业经理人当老板第三单元职业经理人当老板经理的角色有七大变化。

我们都知道职业经理人是从不职业经理人走向职业经理人的经理人。

我们很多所谓的职业经理人，以前都是业务员或者技术人员。

因为他们在业务或技术上做得非常好，所以逐渐走向了经理的位置。

4、所以对我们来说，我们很多职业经理人都面临着从过去做业务或者做技术的角色逐渐转变为做管理者的角色。

5、所以在这个角色转变的过程中，我们首先面临七大转变:经理角色的七大变化第一大变化:工作内容方面，从业务到管理。

第二大转变:在变现方式上，从野牛型到鹅型。

第三大变化:在工作方式上，从个性化到组织化。

第四大变化:在人际关系上，从情感关系到事业关系。

第五大变化:目标方面，从个人目标到团队目标。

第六大改变:工作强度方面，从坚持到改变。

第七大变化:在管理方式上，从命令到授权。

6、第一个大变化:从做生意到管理在公司，董事会几乎不涉及具体业务，老板几乎不从事具体销售(公关活动除外)、研发(个人爱好除外)。

不同的职业经理人既涉及管理，也涉及业务(销售、生产、研发等。

7、).一个高层管理者可能不懂业务，比如他可能不擅长销售、生产或技术，但他仍然可以成为一个优秀的老板。

职业经理人不行。

8、他必须是销售专家才能成为销售经理；你必须是财务专家才能成为财务部经理；要成为技术经理，你必须是技术专家.很多管理者要面对下属提出的很多经营问题，而面对这些经营问题，管理者必须回答和解决，而且一般来说，职业经理人是最终的解决者。

需要老板解决的，不可能是某个具体的业务问题，比如使用某个语言编程的技术缺陷，某个区域的销量下滑，某个零配件的故障等等。

但是，类似的商业问题必须由职业经理人来解决。

除了这些业务问题，职业经理人还必须面对很多管理问题，比如制定计划、激励下属、跟踪下属工作、评估下属工作、与下属沟通、与其他部门合作、解决部门之间和部门内部的人际矛盾和冲突等等。

总之，管理者必须懂得管理，并且善于管理。

导致很多管理者经常陷入经营和管理的两难境地。

一方面，管理者必须通过下属的工作来实现自己的目标，即必须有良好的管理；另一方面，管理者必须是企业的领导者，在企业上花费大量的时间和精力。

有些公司，甚至大部分业绩都是管理者直接创造的。

业务重要还是管理重要？很多管理者不能像上级一样只专注于“用人”(带领团队)，也不喜欢基层员工，只要做好工作就好。

一个优秀的管理者，可能管理得很好，业务也很出色。

但是，大多数管理者要么很专业，但不是一个好的管理者；要么管理水平很高，但业务水平一般。

一般来说，业务能力一般的管理者，既不被下属尊重，也不被上级赏识。

虽然我们面对的是做业务还是做管理，但是我们必须明白，从一个业务人员或者技术人员成长起来的管理者，必须面对从过去的做业务或者技术的工作，或者擅长做业务或者技术，逐渐适应做管理。

随着我们在企业中地位的不断提高，人数越来越多，跨度越来越大，越来越去做管理，这意味着:第一，我们以前主要是做业务，现在的工作变动是做更多的管理。

当你遇到业务和管理两方面的问题，你先做哪一个？我们很多管理者往往是先做业务，先做完做好，有时间再做管理。

例子某公司有个经理，从事跨国公司的外包工作。

每次外包单来了，经理都给大家开会。

工作一安排，他就一头扎进去，甚至几个星期都不出来。

他在那里加班设计软件，部门很乱，没时间管。

他认为只要我加班把工作做好，工作做好了，他们的紊乱就会好一些，就能顺利进行。

如果我把工作交给他们，只会让他们更加混乱。

这个管理者其实陷入了一个两难的境地:没人做管理，管理的一塌糊涂。

他管理的很多人都不知所措，不知道该怎么办。

他很忙，其他人都很闲。

如果他做管理，谁来做业务？他的商业地位是不可替代的。

他不做这个生意，谁也做不好。

如何解决这个问题？虽然我们有这个困境，但是在具体的事情上，如果生意真的离不开你，只有你能做，你就得走下去。

你要问自己:为什么一定要做？为什么我不能离开你？为什么别人做不到？或者为什么没有腾出时间做其他事情？这个责任是你管理不善造成的。

第二:什么是管理？管理就是通过别人来实现工作目标。

其实就是给别人提供一个努力做事的平台。

如果我们作为一个职业经理人，没有提供足够的平台给别人做事，那显然是我们的失职，所以我们看到很多经理人整天都在努力，做事非常辛苦。

其实严格来说是失职。

本来应该是先把管理做好，制度做好，培养好人，爱护下属，激励下属，让他们充分发挥事情。

你觉得有些人没有能力，你就要培养他们。

如果你不信任他们，你就要管理他们，这样别人才能做事。

这是很多管理者应该做的，但很多管理者没有。

例子某公司经理讲过这样一个故事，他一个人做了他公司70%的业务，剩下的几十个人做了不到30%的业务。

他太累了。

当被问到为什么他一个人做了70%，别人做了不到30%时，他说我们这个行业，说白了就是背叛行业。

如果我们把它交给别人去成熟，我们就拿走了生意，客户和材料，最后是一切。

不是我不信任他们，是我不信任我的人格，所以我自己也要做这些客户。

是啊！我们很多企业都遇到过这种情况，很多管理者都遇到过下属的背叛，客户的被抢走，另立山头。

但是在这种情况下，我们该怎么办呢？你自己做的吗？还是真的要解决这个问题？我们的答案是解决这个问题，就是做管理。

如果你的瓶颈是这个问题，但是你不信任他们，他们就倾向于另立山头。

我们作为管理者的第一个问题就是解决这个问题，不是说我们自己努力。

虽然你很努力，愿望也很好，但是能力有限。

以你的能力为半径可以画多大的圆？这是非常有限的。

当我们遇到经营和管理两难的时候，管理优先，业务优先，管理优先，就是把管理做好，给别人搭个平台，让你的下属能把事情做好的时候做好自己的事情，然后你就能解决业务上要做的事情。

我们可以通过以下四个象限来分析管理与业务的关系。

角色认知推销员类型精英类型退化型官僚型在上述四个象限中，我们可以看到:第一种:管理能力强，业务能力弱的，称为“官僚型管理者”“官僚型”管理者过去存在于传统国企中。

许多经理是在政府部门有一定职位和头衔的官僚。

事实上，他们是政府工作人员，但他们的职位只是在企业中。

这样的人员往往是从政府部门抽调或派出的。

这些人擅长管理，但他们不太了解业务能力和行业形势。

这种经理管理仅仅是行政管理，是不完善的。

两年前，包括外资企业在内的民营企业也犯过这样的错误。

例子一些私企和外资企业在互联网热的时候，两年前还很热的时候，就从国外聘请了MBA。

这些MBA刚毕业就被很多公司聘为CEO，所以这些人其实是只知道管理，不知道行业和业务的“官僚型”管理者。

其实他们所谓的管理能力只是书本上的管理能力，没有具体的管理实践，甚至所谓的管理实践也只是在一些跨国公司的工作经历，尤其是管理我们中国企业的能力，还是远远不够的。

这个时候他往往会给企业带来不必要的损失，所以要防止和避免“官僚化”的管理者。

中国有着悠久的“官本位”历史，近几十年更是发展到了极致。

套用各级行政级别，连和尚都有级别，作家也有级别，何况企业。

这种角色错位在于:我是管理者，我是官员。

然后，按照军官对中层经理的逻辑:我很看重自己的职位和水平。

对外，对内，我们都很敏感，应该用什么样的礼貌来接待比自己低的人，应该用什么样的礼貌来接待比自己高的人，别人应该用什么规格和层次来对待自己。

公司有几个部门经理在一起开会，他会小声说:怎么部门经理的会议里没有我？喜欢别人称呼自己为“总经理”、“经理”(很多公司迫于官职压力都把部门级别的经理称为总经理)使用等级待遇。

什么级别，该享受什么工资待遇，一点都不能马虎。

其实在公司里，工资是基于一个职位的“相对价值”，是基于工作的表现。

都是部门经理，工作的“相对价值”不一样，业绩也不一样，所以工资可能相差很大。

官僚角色。

在下属面前，官僚习气和作风严重，事事亲力亲为，不懂得发挥团队的智慧。

工作以业务为导向，不管市场变化和客户需求，只跟你谈规则和原则。

在老板面前，诺诺是被动的，在下属面前装腔作势，颐指气使，只问他们知不知道规矩，不问他们这样做对不对。

第二种“推销员型”就是我们看到的管理能力弱，业务能力强的人。

这类管理者在企业中通常称之为“人才”，所以这类管理能力弱、业务能力强的管理者通常被称为“业务型”管理者。

他们的专业能力和技术能力都很强。

也正因为如此，他们现在才被提升为“管理者”。

然而，这些人虽然处于管理者的位置，但他们的思维方式和工作方式往往是业务“业务员”或“技术人员”。

它表现在以下几个方面:表现一:他们还是热衷于做业务和技术，对管理往往不关心或者不重视。

他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自己能处理业务或技术工作为荣，认为业务上的事情处理好了自然就解决了。

表现二:专业或技术经理升任领导职务后，对下属来说是一场灾难。

因为业务或技术能力强，轻视下属的业务和技术方面，会加深自己和下属的矛盾。

当他鄙视下属的业务工作时，因为他是专家，是行家，很容易发现下属的不足之处。

如果把他比作统治者的下属，下属不如他。

他经常发现的是自己的缺点，经常批评下属，因为他用一把尺子衡量下属。

表现三:很多“销售员”或者“技术人员”的管理者认为，做管理者不能不了解业务和技术。

不懂业务和技术，就会吃亏，下属也可能被忽悠，管不好下面的人。

所以很多“业务员”或者“技术员”管理者往往认为自己在业务或者技术上很强，下属会为自己服务，下属会跟风，导致管理上出现很多问题。

作为管理者，应该有很强的业务能力，但一旦迷信自己的业务能力或技术水平，就会误入歧途。

其实我们知道，随着企业的发展，要求职业经理人不断把你的很多工作交给别人。

就像一个企业的总经理，你必须把财务交给“财务经理”，研发交给“RD经理”，销售交给“销售经理”，市场交给“市场经理”。

只有这样，我们才能充分发挥我们的作用。

时间长了，我们在财务上不如我们的“财务经理”精通，在研发上不如我们的“RD经理”精通，这是分工和企业发展的必然结果。

如果我们害怕这一点，我们的企业如何变得更大？我们想了解企业的一切，想成为专家。

我们有可能吗？其实这是不可能的，除非你的企业还想保留一个“小作坊”。

如果你作为一个职业经理人，想在企业发展，就必须放弃这种想什么都懂，单纯靠业务或技术能力来建立影响力的错误想法。

表现四:很多管理者认为我也不想做“推销员”或者“技术人员”的管理者，但是没办法。

上级的任务很重，我每天只能先把工作做好。

我也想做管理，但是真的没有时间。

我以后再讲。

先把生意做好。

这样的管理者往往有一种无奈的心态:先要做业务，把管理的事情。